第六章领导职能

护理管理学第六章领导第一节概述第二节领导理论第三节领导方式和艺术学习目标1.掌握领导影响力种类，因素构成及相互关系，激励理论包括内容及在护理管理中的应用，沟通的过程及方式。2.熟悉领导的概念及影响力的来源，领导者的基本素质要求，各种领导理论主要观点及对管理指导作用，冲突的分类、处理方法，沟通的概念。3.了解冲突的概念及基本过程，沟通障碍。第一节概述一、领导的概念（一）领导的概念领导：指导和影响和群体、个人为实现组织目标的一种行为。领导领导活动中必需具有领导者与被领导者领导者拥有组织赋予的权利，使其得以影响组织中其它成员的行为。领导者拥有影响备领导者的力量和能力。领导的目的是指引和影响被领导者为实现组织目标做出的努力和贡献。（二）领导者与管理者的区别管理者：是由上级指派而产生的，有正式职位，并授予相应职权。领导者：其职位是经上级任命或是由群众内部自然产生的，领导者的主要行为是靠权利和自身影响力实施领导过程。即运用权利性和非权利性影响力在组织活动中进行分析。领导者与管理者的差异领导者的领导是通过个人所具有的特点如卓越的领导能力和有效的管理获得的。管理者在组织中，只提供某些限定的正式权利的行使，并不能实施全面的领导职能。领导者是不是能成为一个真正的领导人,取决于高层管理者自己.他需要全力以赴地创造一个环境,在这个环境下,员工们能自信地,灵巧地接受和执行他们的职责.他还必须同员工交流,传播企业的远景,听一听要使这个远景变成现实还需要做些什么.要取得成功,他不再是一个孤立的独断的独裁制定者.相反,他必须成为一个梦想家,战略家,通报者.教师/还得是一个启发鼓舞他人的人.-----瑞典斯堪的纳维亚航空公司总裁卡尔森二、领导者的影响力影响力：指一个人在与他人交往中，影响和改变他人心理和行为的能力。这是领导者用以实现目标的手段。（一）权利影响力特点：拥有职权，对接受权利者常以奖赏权、强制权、信息权等方式使接受权利者服从执行。传统因素职位因素资历因素构成权利影响力的主要因素（二）非权利影响力特点：是由领导者自身特点产生和形成的自然性影响力。主要因素品格因素才能因素感情因素知识因素1、区别：权利影响力：强制的，被动、服从，激励不足、外界的、不稳定的、靠奖惩起作用。非权利影响力：自然的、稳定和持久、潜移默化的、信服、尊敬、顺从和依赖，具改变其行为的作用。（三）两种影响力的区别与应用三、领导者的基本素质要求政治思想素质生理素质知识业务素质（一）领导者的基本素质认识过程才能激励才能（二）领导者的基本才能领导者的才能认识过程才能决策与组织才能激励才能观察能力注意能力思维能力记忆能力指挥协调能力人才开发管理能力创新能力决策能力宣传鼓动能力激励才能是指激发和调动组织成员的积极性，使其以高昂的士气，满腔热情地为组织作出贡献的能力。第二节领导理论一、领导特质理论（注重性格）美国心理学家：吉赛利观点：八个特征与能否成为一个有效的领导者有关。包括才智、主动性、自信心、决断性、督察力、与下属的亲和力、性别、成熟程度。斯多基尔观点：与领导有效性有关的特质分为六大类，分别是身体特征，社会背景，智慧与才能，性格，工作特点，社会技能。二、领导行为理论（注重行为）（一）四分图理论“任务型”领导“关系型”理论四分图理论低体制高体谅（1）高体制高体谅（3）低体制低体谅（4）高体制低体谅（2）高低体谅体制（1）是仁慈的领导者（2）是较严厉的领导者（3）是高效成功的领导者（4）是无能、不及格的领导者1型低任务低关系型领导，对组织和人都不关心。2型高任务低关系型领导，最关心的是工作任务，不重视人际关系。3型高任务高关系型领导，对工作及人际关系均重视4型低任务高关系型的领导，大多重视与下属之间的互相信任、尊重与合作，对工作任务重视程度较低。（二）管理方格理论提出者：美国得克萨斯州立大学的行为科学家罗伯特.布莱克和简.莫顿1.1型领导者贫乏型领导。这种类型的领导者对员工极度冷漠不关心，仅以最低限度的努力完成必须要做的工作，也不重视人际关系。9.1型领导者任务型领导。这类领导者高度关心完成工作的效率，但并不关心人的因素，对员工的士气和能力发展很少关心。管理方格理论1.99.95.51.19.1低对人的关心高123456789123456789低对生产的关心高管理方格理论地的意义(举例):1.1属贫乏型管理,放弃领导应有的责任9.9属集体协助型管理,理想有效的管理(领导人努力的方向)5.5一般化管理1.9属乡村俱乐部型管理,但组织目标难以实现9.1属任务型管理,但员工的积极性不高9.9型领导者称为团队型领导——最佳有效领导者这类领导者对工作和员工都极为关心，关系和谐，努力使员工完成组织的目标和任务，完成任务出色。5.5型领导者称为中间型领导者。这类领导者对人的关心度和工作的关心程度能够保持平衡，追求正常的工作效率和令人满意的士气。三、领导权变理论（注重情景）（一）菲德勒权变理论：任何形式的领导方法都可能有效，其完全有效性取决于领导方法和环境是否适应该理论认为下列三个因素影响领导效果：领导者的职权工作任务结构领导者与下属的关系三、权变领导理论（注重情景因素）（一）费德勒的权变理论该理论认为下列三个因素影响领导效果:上下级的关系工作任务的结构领导者的职权（二）情景领导理论（生命周期理论）该理论认为下属成熟的程度影响领导的效果成熟度：个体对自己行为负责的能力和意愿。包括工作成熟度和心理成熟度。工作行为高中低M4M3M2M1成熟不成熟低关系行为高授权参与说服命令职工成熟度与领导行为关系图命令型:高工作,低关系说服型:高工作,高关系参与型:低工作,高关系授权型:低工作,低关系高四、激励理论（一）需要层次理论（二）双因素理论（三）强化理论（四）期望理论（五）公平理论第三节领导方式和艺术领导方式领导者在工作中所采用的形式与方法。领导艺术领导者在个人素质修养基础上以丰富的领导经验，巧妙、高超并富有创造性地运用领导条件、方式、方法所表现出的领导风格和艺术形象。领导艺术包括：授权决策激励协调语言一、授权（一）授权的概念领导者授予下属一定的权利与责任，使下属有适当的自主权、行动权以及完成任务的责任，促使组织发挥其最佳功能的一种领导方式。（二）授权的必要性（1）下属更了解情况（2）提高管理效率（3）领导者精力有限（三）授权的意义1、领导者可集中精力抓有关战略全局的重大问题。2、授权可调动下属的工作积极性，充分发挥其主动性，创新性，增强责任感和成就感。3、授权可发挥下属专长与才干，有利于培养人才、锻炼人才。4、授权可使组织内部复杂的要求与指令简化，减少层次，缩短沟通途径，提高工作效率。（四）授权的原则1、可控原则2、责权原则3、量力原则4、信任原则（五）授权的步骤1、首先明确需要授权的工作项目、职责、权利以及完成任务的时限和可利用的资源。2、向被授权者明确目的、要求、完成时限、预期效果和可能发生的问题。3、被授权者定期向领导者汇报进程，以掌握工作进度，利于对委派任务的检查与指导。4、了解被授权者对接受职权的感受，听取其设想，意见。5、对授权期间的工作给与适当的评价，成绩突出者给与表扬奖励或晋升。二、决策（一）决策的概念是领导者的一项基本职能，观察在整个管理过程的始终，体现在全部领导活动之中。（二）决策的特点1、目标性2、选择性3、风险性4、连续性（三）决策的作用直接影响到组织活动的成败，不仅关系到组织活动的方向，也关系到组织活动的效果和效率。（四）决策的类型程序化决策和非程序化决策1战略、战术决策和业务决策23确定型决策和不确定型决策群体决策和个人决策4（五）决策的基本原则经济性群策群力性责任性时效性科学性三、激励（一）激励的概念就是激发鼓励。作为心理学术语，激励至激发人动机的心理过程，即通过激发人的动机，发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的过程。需要动机行为需要需要满足激励过程模式层次需要论内容型成就需要论双因素理论*激强化理论励行为型理归因理论*论期望理论过程型公平理论激励理论的主要内容双因理论与需要层次论相关图自我实现的需要成就尊重的成长的可能需要工作本身有意义社交的进步激励因素需要赏识地位安全的人际关系需要技术督导生理的职工安全公司政策及管理保健因素需要工作环境个人生活工资两者叠合两者叠合需要层次论双因理论补充:X-Y理论X理论(消极的,低层次)Y理论(积极的,高层次)1.人的本性是好逸恶劳1.工作是一种娱乐2.自我为中心2.参与的目标会自我指导和控制3.缺乏自信心,愿被领导3.能主动承担责任4.保守、安于现状、安全4.对解决问题有想象力和创造力X理论提出强硬或温和的管理Y理论提出激励人行为的具体措施分权与授权扩大工作范围采取参与制提倡自我评价（二）激励的方式激励方式目标激励内在激励参与激励感情激励兴趣激励荣誉激励奖罚激励榜样激励四、协调（一）协调的概念是领导者对组织与个体之间的工作活动和人际关系进行调节，使之互相配合、相互适应一达到最佳的整体效能，为共同完成组织任务，实现组织目标二努力的一系列过程。（二）协调的类型人际关系协调工作协调利益协调（三）协调的方法和艺术1、协调的一般原则（1）互相尊重原则（2）原则性与灵活性统一原则（3）公平民主原则2、信息沟通——协调活动常用的方法（1）链式沟通（2）轮式沟通（3）Y式沟通（4）环式沟通（5）全通道式沟通常见沟通网络的五种形式类型效率精确度组织效果领导者的作用士气其他影响链式快准较易产生组织化组织很稳定显著低任何环节都不能有误或多或少打折扣轮式Y式快快准较准迅速产生组织化并稳定下来较易产生组织化非常显著相对显著很低低成员之间缺乏了解工作难以配合支持成员要协助选择信息和提供决策依据环式慢低不易产生组织化不稳定不存在领导作用高邻近联系远则无法沟通：临时性全通道式慢较准不易产生组织化不存在领导作用高成员之间相互了解适合解决复杂问题沟通的概念和基本过程沟通：将某一信息传递给客体或对象，以其取得客体作出相应反应效果的过程。其意义是传递和理解。*沟通的三个基本含义：1.沟通是双方的行为，而且还要有中介体。2.沟通是一个过程。完整的沟通包括六个环节。3.编码、译(解)码和沟通渠道是沟通过程取得成效的关键环节。沟通过程模型信息源编码通道解码接受者干扰反馈沟通形式*按沟通的方向分类垂直-------上下级横向-------同级*按沟通的渠道分类正式沟通网络非正式沟通网络*按沟通的媒介分类口头书面非语言电子媒介组织沟通常用的方法发布指示会议制度交谈其他（汇报报表）非正式沟通的沟通网络及特征OOOOOOOOOOOOOOOOOOO一人成串传一人偶然传一人传一人非正式沟通容易发生在下列情况：事情与个人关系重要事情令人不确定感事情令人焦虑不同沟通媒介的比较方法举例优点缺点口头交谈讨论电话沟通灵活传递饿反馈快速信息量大传递信息缺乏正式渠道易失真且核实困难书面报告信件文件期刊沟通正式信息可长期保存并能核实传递信息效率低缺乏反馈非语言声光信号体态语调信息意义明确内涵丰富含义隐含灵活传递距离有限表达内容简单界限含糊电子媒介传真电视网络电子邮件信息传递快速便捷容量大廉价不受空间距离限制可多人接受信息单向传递电子邮件可交流但看不到表情沟通障碍及克服*有效沟通的特征1.及时——传递反馈利用2.充分——全面适量3.不失真——充分反映发寻（言？）者的意愿*沟通的障碍语言文化心理过滤时间压力信息过多组织机构与地位促进有效沟通的对策1.认真而有目的6.改善沟通有效性2.传达有效信息7.创造支持性的沟通氛围3.及时反馈与跟踪8.学会有效的聆听4.增加信任度9.创造了解沟通的环境，善用非正式沟通5.改善组织结构10.考虑文化因素对沟通的影响5、正确认识和处理冲突概念冲突：指群体内部个体与个体，人体与群体之间存在的互不相容、互相排斥的一种矛盾的表现形式。冲突的演变过程：传统人际关系交互作用坏的常见的绝对必要回避、掩盖、压制解决、合理化刺激、鼓励5、正确认识和处理冲突（1）冲突的类型建设性冲突：双方目标一致，而实现目标的途径方法不同。破坏性冲突：是指极力阻碍组织目标实现，对组织的