第五章计划职能

第五章计划职能与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。---杰克•韦尔奇（通气公司CEO）第一节计划概述第二节计划制定的程序第三节计划工作的基础第四节战略性计划【案例分析】杰拉尔德•班瑟发动了一场“可乐之战”【录像案例】第一次登月第五章计划职能【开篇案例】松下电器工业公司的故事30多年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思（Zenith）公司等统治着美国的电视机市场。如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic等牌号的电视机。松下公司生产的各种电器产品充斥了国际市场。松下电器工业公司的故事松下电器公司是被誉为“经营之神”的松下幸之助创办的（成立于1918年，创立于1935年)。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域领导者，重建日本强国地位。上世纪50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在美国市场上。在20年的时间里，他的美国竞争对手从25个削减到6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被兼并。截至2008年3月员工30多万人，销售额90689亿日元。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。公司制定了多年的长远规划。经过精心策划、长期的计划，松下公司成为世界消费电子行业的巨人。实际上，松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。松下公司的成功说明了什么？它说明了广泛的计划如何促进一个巨人公司的创建。【讨论题】1.松下公司是如何取得成功的？2.说明计划对松下公司成功的作用？一、计划的定义和目的计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标对未来行动所作的综合的统筹安排。计划含定义组织的目标、制定全局战略以实现目标，制定分层计划体系以协调各种活动。涉及：目标（做什么）；达到目标的方法（怎么做）。第一节计划概述管理者为什么做计划？是一种协调过程，给管理者和被管理者指明方向。通过预见变化，减少不确定性。有助于合理配置资源，提高管理效率，保证组织目标的实现。设立目标和标准以便于进行控制。二、计划工作的性质1.目的性。2.首位性。3.普遍性。4.效率性。5.创新性。三、计划的类型种类很多，可按不同的标志进行分类。最普遍的划分计划类型的方法是根据计划的形式、职能、广度、时间跨度和明确性对计划进行分类。分类标志类型形式宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算职能销售与生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划等广度战略性计划和作业性计划时间跨度短期计划和长期计划明确性具体计划和指导性计划1.按计划的形式分类哈罗德•孔茨和海因•韦里克按不同的表现形式，从抽象到具体将计划分为一个层次体系：使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算等，如下图所示。从他们的分类可以理解，计划是多种多样的。使命战略目标政策规划预算程序规则2．按职能分类销售计划；生产计划；采购计划；供应计划；新产品开发计划；财务计划；人事计划；后勤保障计划等。3．按广度分类战略计划。应用于整体组织的、为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划（Strategicplans）；作业计划。规定总体目标如何实现的细节计划（Operationalplans）。4．按时间跨度分类短期计划（Sort-termplans）；中期计划（Middle-termplans）；长期计划（Long-termplans）。5．按明确性分类具体计划（Specificplans）具体计划有明确规定的目标，不容易引起误解；指导性计划（Directionalplans）。只规定一般的方针，指出重点但不把管理者限定在具体的目标或特定的行动方案上。任何计划工作，其工作步骤均依次包括如下内容：估量机会，制定目标；确定前提条件；拟定备选选方案；评价备选择方案；制定辅助计划；通过预算使计划数字化。第二节计划制定的程序1．估量机会计划工作的真正起点。内容包括：对未来可能出现的变化和机会进行初步分析，形成判断；根据优劣势，了解利用机会的能力，列举不确定性因素，分析其发生的可能性和影响程度。2．确定目标在估量机会的基础上，为组织及其下属的每个工作单位确定计划工作的目标。3．确定前提条件计划工作的假设条件，即计划实施时的预期环境。4．拟定备选方案在过去的计划方案上稍加修改或略加推演不会得到最好方案。此外，方案也不是越多越好,即使可以采用数学方法和借助电子计算机手段帮助制定计划,还是要对候选方案的数量加以限制,以便把主要精力集中在对少数最有希望方案的分析上。5．评价各种备选方案按照计划的前提条件和目标权衡各种因素,比较各个方案利弊，对各个方案进行评价。显然，确定目标和确定计划工作前提条件的工作质量,直接影响到方案的评价。6．选择方案如果发现有两个可取的方案时，必须决定首先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，并作为候选方案。7．拟定辅助计划总计划要靠辅助计划来保证。如雇用和培训各类人员的计划、建立维修设施的计划、制定飞行时刻表的计划以及广告、筹集资金和办理保险的计划。8．编制预算使计划数量化计划工作的最后一步。预算实质上是资源分配计划。第三节计划工作的基础一.目标的含义和性质1.含义：指期望的成果，这些成果可能是个人、小组、或整个组织努力的结果。目标是计划的基础。2.目标的性质层次性。组织目标形成一个有层次的体系；网络化。组织中各类、各级目标构成一个网络；多重性。所有组织的目标都是多重的。80家美国最大公司的研究结果表明，每家公司设立的目标数量平均为5－6个，最多的18个。可考核性。使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。1．为管理指明方向。2．激励作用。3.凝聚作用。4．是考核主管人员与员工绩效的客观标准。二、目标的作用1.目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一个单向过程：由上级给下级规定目标。三、传统的设定目标方法2.很大程度上具有非操作性。最高管理者往往给出模糊的目标。转化为具体目标时，在每一层次上管理者根据自己的理解加上可操作性的内容，甚至以自己的偏见对目标进行解释。结果在把目标自上而下分解的过程中，使目标丧失了清晰性和一致性。高层管理目标事业部目标部门目标雇员目标必须改善公司绩效利润显著增长大幅度增加利润,不管用什么方法快干，管它质量如何!传统的目标设定过程目标管理的由来：1954年，美国管理学家彼得․德鲁克（Peter․Drucker）在《管理的实践》中提出了目标管理的概念。四、目标管理(MBO)1．什么是目标管理？通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级转换为各级组织、直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成如下图的一个目标体系。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。目标管理的层级结构组织的整体目标事业部目标部门目标个人目标XYZ公司消费品事业部工业产品事业部生产部销售部客户服务部市场部研究部开发部2．目标管理的特点明确目标：目标应具体、明确。如，降低成本7%等。参与决策：用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、6个月或一年。反馈绩效：MBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。3.目标管理的过程和步骤（1）制定组织的整体目标。目标管理从制定目标开始。制定目标包括制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。（2）目标的实施。目标管理的关键环节。在目标实施过程中，不是靠上级的严格监督和控制，而是靠执行者的“自主管理”和“自我控制”，上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。（3）成果评定。①自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价。②民主评定：民主讨论，集体评定。③上级协商评定：自我评定基础上，对下级的目标执行情况作出评价。如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级协商作出上级评定意见。20世纪50年代末，美、日、西欧各国企业广泛应用了目标管理。目前已成为世界上流行的一种企业管理体制。我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理，并取得较好成效。目标管理在我国还处在探索阶段，还需要不断完善。一、日益重要的战略思维20世纪70年代之前，组织赖以生存的环境是一个相对稳定的环境。管理者们深信未来会更加美好。因此，面向未来的长期计划是过去计划自然的向前延伸。但是，进入20世纪70年代以后，组织环境风云变幻。第四节战略性计划，面对瞬息万变的环境，人们发现，依靠传统的计划方法来制定未来的计划显得不合时宜了，要谋求长远的发展，就必须审时度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定出正确的战略计划。二、战略计划的基本过程战略计划过程的六个主要步骤：确定组织使命与目标；组织外部环境分析；组织内部条件分析；SWOT分析和战略形成；战略实施；战略控制。确立使命和目标外部环境分析内部条件分析SWOT分析与战略形成战略实施战略控制战略计划过程1.确定组织使命与目标（1）确定业务领域对业务领域的不同定位，将导致不同的战略计划。（2）建立主要目标建立一组组织的主要运营目标。这些目标的建立，能够使组织具有方向感和使命感。如，通用电气公司正是在杰克·韦尔奇的领导下，确立、实施了“不是第一就是第二”的主要目标。表现最佳的组织，其目标也往往是雄心勃勃的。这些目标描述了组织的发展扩张方向，要求管理人员提高其改善绩效的能力。目标应该是具有挑战性的，但同时目标也应该是现实的。对目标期望实现的时间跨度进行明确的说明。世界著名公司企业使命和目标列表公司使命和目标表述康柏公司康柏，将与合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人类的能力在各层次上：沟通、教育、工作、娱乐进行延伸。沃尔玛我们为您而工作。把自己看作是顾客的采购人员，发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使顾客的购物更加方便。AT&T我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者——为他们提供需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径——任何时间、任何地方。2.外部环境分析采用的最广泛的方法是由迈克尔•波特（MichaelPorter）的五种力量模型。它能够帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量分离开来。波特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如下图所示。潜在的入侵者供应者新进入者的威胁供（卖）方的竞价实力替代产品的威胁买方的竞价能力购买者同行业的竞争者来自其它行业的替代产品影响行业竞争的五种力量五种力量模型行业内的竞争对手数量。潜在入侵者的威胁。购买者的力量。供应商的力量。替代产品的威胁。3.组织内部条件分析组织结构分析。资源条件分析。企业文化分析。通过分析，明确与竞争对手相比，在资源方面的优势和劣势，以趋利避害，发挥优势，克服劣势，建立自己的优势地位。4.SWOT分析与战略形成SWOT分析法。管理人员对优势（Strength,S）和劣势（Weakness,W）、环境中的机会（Opportunities,O）和威胁（Threats,T）进行确定。在SWOT分析的基础上，公司各个层次的管理人员进行战略选择，使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。SWOT分析对组织内部的优势与劣势以及组织外部环境中的机会与威胁分析确认。公司层次战略对组织成长与发展进行管理，以使其创造价值的能力最大化的计划。业务层次战略利用有利机会，抵御不利威胁，以在行业中进行有效竞争的计划。职能层次战略改善组织部门创造价值能力的计划。计划与战略图示SWOT分析的第一步是明确公司的优势与劣势；第二步是对