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D第五章：组织组织职能结构图组织组织职能现代组织设计组织的概念组织职能的工作任务组织职能的步骤组织设计的概念组织设计的原则组织结构的基本形态组织结构设计的内容常见组织结构•1.1组织的概念•1.2组织职能的工作任务•1.3组织职能的步骤能力目标1、组织职能1.1组织的含义•在管理学中，组织有两方面的含义：1.作为实体的组织是指人们为了实现一定的目标而进行的配置和协调,并具有一定边界的社会团体。2.作为涉及活动过程的组织是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效配置的过程。1.2组织职能的工作任务•明确完成目标所需的活动并加以分类•对实现目标的必要活动进行分组•把各组分派给有权力的管理人员领导•制定有关协调的规定•根据环境变化及组织发展进行变革。1.3组织职能的步骤分工明确目标、计划和任务配备人员授予职权配合2、现代组织设计•组织设计的概念•组织设计的原则•组织结构的基本形态•组织设计的内容•常见组织结构1.组织手册组织系统图职务说明书。2.1组织设计的概念营销负责人研究与开发A车间B车间C车间生产制造质量控制生产技术负责人A产品经理B产品经理总经理各职能部门组织结构系统图1）事、人相结合的原则—“事事有人做”，人人胜任工作；2）统一指挥原则:每位下属只有一个领导;上级不能越权指挥；3）权责对等原则。2.2组织设计的三原则2.3组织结构的基本形态•锥形组织扁平形组织锥形组织的优点下属人员少上下级联系沟通多锥形组织的弊病层次间部门间的协调任务重，计划与控制较为复杂管理费升高，降低了管理工作的经济性信息交流不畅易失真管理工作效率低扁平形组织的优点缩短上下级之间的距离节省管理费用开支扁平形组织的缺点各级管理人员工作负荷对各级管理人员的素质要求较高现代管理幅度：扁平化是努力方向古典管理学者认为窄小的管理跨度更好，通常不超过6人，这样便于对下属保持紧密控制。但现代社会里，由于环境的变化，越来越多的组织正努力扩大管理跨度(扁平化)。2.4组织结构设计的内容职能设计横向组织结构设计纵向组织结构设计•2.4.1职能设计•含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。•基本职能•关键职能•职能分解不同行业企业基本职职能的典型形式制造企业财务市场生产人力资源采购研究发展银行审计法律营业部人力资源会计贷款百货公司会计商品销售人力资源营销采购公用事业会计基本建设人力资源采购销售关键职能以质量管理为关键职能以技术开发管理为关键职能以市场营销为关键职能以生产管理为关键职能以成本管理为关键职能关键职能总经理综合计划处TQC室质量管理领导小组财务科技术科销售科生产科以质量为关键职能的组织结构总经理生产中心开发中心销售中心技术开发领导小组技术开发办公室以技术开发为关键职能的组织结构总经理市场部财务科技术科销售科生产科以销售管理为关键职能的组织结构市场研究制定企业经营目标和战略销售、广告经营计划的制定和考核总经理劳资处设备处运输处生产办公室总调度室以生产管理为关键职能的组织结构研究所供应处职能的分解职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动。职能分解的基本要求：1、业务活动的独立性2、业务活动的可操作性3、避免重复和脱节生产计划生产调度仓库管理运输职能分解的“逐级分解法”一级职能二级职能三级职能研究与开发市场营销制造人事财务……工程生产控制采购质量控制企业职能管理分解示意图•2.2.2横向组织结构设计•部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。部门化方式按职能划分部门按产品划分部门按地区划分部门按销售渠道划分部门2.2.2.1按职能划分部门总经理财务副总裁研发副总裁生产副总裁营销副总裁人事副总裁财务会计研究产品开发工艺开发采购维护制造市场研究产品销售广告推广招聘绩效考核培训按产品划分部门（事业部组合）2.2.2.2按产品划分部门总裁副总裁副总裁副总裁副总裁电器零件群部机械零件群部轿车及货车群部车身装配群部别克分部凯迪拉克分部雪佛兰分部蓬迪克分部通用轿车及货车分部通用汽车公司按产品划分的组织结构2.2.2.3按地区划分部门总裁北美区副总裁拉美区副总裁欧洲区副总裁非洲区副总裁亚太区副总裁英国法国德国按地区划分部门2.2.2.4按销售渠道划分部门总经理药房分部杂货店分部百货公司分部销售部广告部销售部销售部销售部销售部销售部安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构部门化方式小结以上几种组织的部门化方式，在组织设计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同的部门化方式。我们称之为混合部门化。•2.2.3纵向组织结构设计•含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些层次之间的相互关系。管理幅度与管理层次的设计集权与分权的设计管理幅度与管理层次的设计•管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。（下级多宽少窄）•管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。（层多为锥形、层少为扁平型。）管理层次的设计总公司战略决策层总公司专业管理层分公司经营决策层分公司专业管理层分公司做业管理层分散经营与管理的企业基本层次经营决策层专业管理层做业管理层集中经营与管理的中小企业基本层次品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经营，可分为5个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，则适合3个基本管理层次就可以了。2.4常见的组织结构–一、直线制–二、职能制–三、直线职能制–四、事业部制–五、动态网络型结构2.4.1直线型组织结构班组长班组长班组长车间主任班组长班组长班组长车间主任班组长班组长班组长车间主任厂长2.4.1直线制组织结构特点：组织中各种职位按垂直系统直线排列，各级行政领导执行统一指挥和各职能管理。优点：组织结构简单，权责分明、信息沟通方便，集中管理。缺点：缺乏横向协调关系，领导无助手易产生忙乱现象。适用于小型企业美国全部的工商业中有94%的企业，其员工少于50人。我国中小企业的数量占企业总数量的99%。2.4.2职能制组织结构优点；能充分发挥职能机构的专业管理的作用，减轻了直线主管的工作负担。缺点：多头领导，破坏了统一领导的原则。一个下级往往要接受几个上级的命令，有时这些命令还相互矛盾，弄得下级无所适从；同时出了问题，上级领导和职能部门还容易相互推卸责任（有功大家抢，有过大家推）。适用企业：传统企业、家族企业。职能型组织结构总经理营销研究开发生产人力资源财务浇铸部门制管部门检验部门2.4.3直线—职能型组织职能科室职能科室A车间主任职能班组职能班组班组长班组长班组长B车间主任C车间主任厂长直线—职能制组织说明优点：统一指挥、责权分明；职能部门任务专门化，便于发挥特长，避免资源重复配置。缺点：权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各参谋部门与指挥部门之间的易产生矛盾；信息传递路线较长，适应环境变化较难。适用于稳定环境下的大中企业。2.4.4.1产品事业部制采购部人事部营销部财务部A产品事业部市场部生产部财务部B产品事业部C产品事业部总经理2.4.4.2地区事业部市场部人事部采购部财务部华北地区事业部市场部销售部生产部财务部华南地区事业部西南地区事业部总经理2.5态网络型结构独立的研发和咨询机构制造厂商代理销售商广告代理商项目管理小组课后实践•分组•每一个小组成立一个虚拟企业•画出你企业的组织结构图