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1经理职责检测2一、执行工作考核3工作态度考核表序号项目审查栏（在对应栏内填“O”）是尚可否1心中有一位期待中的管理者或可作为目标的管理者，并努力和他们一样2积极地探索自己的任务与其内容，并加以明确化。而且对该内容加以说明3重新认识公司的方针、期待，以及公司内外环境的变化4与公司、部属、相关部门的管理者、相关人员等沟通，了解他们的期盼5执行任务时，即使上司没有指示，自己也能主动地思考与行动6不逃避满难题或负担的工作，反而乐于接受并且努力解决7执行任务时，即使发生困难，也不会中途放弃，一定坚持到底8不会把执行上遇到的障碍作为不能完成任务的理由，而会想出解决的方法9掌握部门的实际情况及部属的行为，并且应用在任务的执行上10建立任务执行的确切目标，并且有计划与持续地执行4工作行为考核表序号项目审查栏（在对应栏内填“O”）是尚可否1在执行任务时，为了取得上司、相关职责的管理者，或相关人员等的协作或拥援助，平常就已加深彼此的理解，交换信息2执行需要部属协助的任务时，能听取部属的意见3收集整理任务执行中所需的必要情报，资料，并加以活用4了解任务执行时，相关的公司管理，制度，并善用5对任务的执行能自我评价，重新评估行为或方法，并加以修正6请求上司针对任务执行情况给予评价，建议与指导7考虑任务执行中必要的能力，努力于它的提升与技法学习的自我启发，并谋求提升身为一位领导人应有的素质8掌握所花费的时间，对于该积极解决的事会多下功夫9言行一致，而且会率先行动10针对任务的内容与其执行，会与其他管理者交换信息、资料，进行协商或举办研讨会5自我考核表（业务的执行）序号项目审查栏（在对应栏内填“O”）是尚可否1彻底让部属知道必须遵守的公司纪律、部门规范行为准则，并要他们严格遵守2进行公正、适当的人事评定、配置、调动、晋升等，而且适当地管理上班时间、工作时间、呈报奖惩3掌握部属的意识及意见、收集、整理、善用人事情报，同时也提供上司或人事部门所需的情报4实施安全、进行安全教育，以及促进身体健康5为了让每位部属都能活性化，必须善用部属的能力，引发其主动性，策谋发挥其能力的方法6为了让团体（集团）活性化，彼此应提出意见，共同努力完成任务7培育部属时除了设定目标、与部属交谈后订立计划之外，还必须运用职责指导的特征，并通过工作或职责的各项活动进行8身为职责意见沟通的中心人物，可以使上下左右的沟通活跃起来9为了使部属对职责生活有满足感，有一套充实职责的方法10经常留意制造一个有活力、开朗，可以自由地表达意见的职责气氛6自我诊断表（与成员间的合作）序号项目审查栏（在对应栏内填“O”）是尚可否1制造与相关人员交谈的机会。促进相互了解和意见沟通，并有一套彼此协助、联络的方法2与相关人员交换信息、资料3有一套向相关人员询问现场状态或问题的方法4指导相关人员有关现场专业技能或经验，并给予建议5向相关人员讨教专业知识、技术、技法，并恳求建议6就制定的设计或制定，机器设备或工具的设计、图面、规格等，都能发表使用生产方面的意见7诸如制度的运用，工作整体的流程，机器或零件的供应等等会造成工作上的影响的事，都会提出意见8转达部属对相关人员的期望，要求他们参加与职责座谈会，从而听取部属的意见9灵活运用相关人员对部属进行教育训练10与相关人员合作，共同解决共通的目标或问题7职责合作考核表序号项目审查栏（在对应栏内填“O”）是尚可否1制造机会坦率地怀相关单位的监督交谈，促进意见沟通2与相关单位的管理者相互交换情报、资料3确认与相关单位的管理者间的协助、联络、商量等事项，并决定好方法后实行4与相关单位的管理者相互讨教研究5与相关单位的管理者制定共同目标，并共同解决共通或相关连的问题6有一套让相关单位的人员了解职责工作的方法7为加深相关单位人员与部属之间相互的理解，有一套相互交谈的方法8不会造成相关单位在工作上的延误，或有损质量的情况9相关单位发生事故或麻烦时，能积极地给予援助10提供其他单位支援人员时，会慎选有助于支援单位的人选8职责考核诊断表序号项目审查栏（在对应栏内填“O”）是尚可否1未出现整体工作不顺利、零件取得的延误，或程序不完全导致工作难处理、时间的流失多等不当的情形，凡事都照计划顺利的进展2部属都了解承担工作的目的、范围、执行的准则，而且都致力于质量的保持、使用材料、燃料、消耗品等的节约和成本的降低3部属能确实做好机器、机械的操作、维修、保养、并做好工具、零件的整理4部属知道承担工作的规章、行为准则、前后工程的关系及合作事宜，并知彻底进行5部属相当明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做6部属会主动拟定目标，并积极努力地去实践7部属非常明白工作的程序、关键，不会偷工减料或省略，能确实地去做8部属对工作或计划的执行方法，都会积极地表示意见，希望，问题信息等9部属能掌握工作的整个进度，会严守进度而不致造成下一位管理者的困扰10部属能自我评估工作的执行方法与结果，并分析不完善的原因而加以修改9二、领导作风考核10领导作风考核表序号项目审查栏（在对应栏内填“O”）是尚可否1转达部门的现状，今后的方向及方针、目标、并共同讨论使它共有化2能受到上司的信赖，而且提案或意见也能被采纳，同时也能得到必要的援助3掌握部门的实态4借助日常的接触，与部属沟通意见，并采取建立信赖关系的行动与方法5平时会掌握部门的情绪，鼓动部属主动地思考、行动，并给予必要的指导6设法掌握部属的能力、行动、业绩、合作等，并加以肯定7指导部属建立彼此信赖的关系，并提高合作的意愿8了解自己，并努力使自己受到部属称赞你是一位好的管理者，或某方面被认为很杰出9研究并建立一个容易发挥领导能力的气氛10必要时必须积极努力取得相关部门的管理者与相关人员的合作、协助11领导策划考核表序号项目审查栏（在对应栏内填“O”）是尚可否1不只是达到目标，还应该考虑部属借着完成目标享有满足感，并得以成长2尊重部属的自主性，而且还筹划出如何尊重的方法或行动3不会强迫部属，也不会回避、客气或迎合部属，会以一贯的态度行动4领导能力发挥的方法并非一成不变，应依情况的不同而有所改变5说明职责的目标，并让部属认为是自己的目标6听取部属对职责目标完成方法的意见，并明确地指出方法以便部属都能了解7部属会讨论根据职责目标而制定小组目标或个人目标的必要性，并设法推动部属去制定8让部属根据职责的目标，制定小组目标及个人目标。而且与部属共同讨论并制定9提供、指导、援助部属在制定目标时所必需的信息、资料10部属所制定的目标若与相关单位发生关系时，能与该小组商讨、协助12领导目标考核表序号项目审查栏（在对应栏内填“O”）是尚可否1让部属自己拟定完成制定目标的方法与进度表（执行计划）2部属会积极主动地实行执行计划3在完成目标的过程中，部属遇上麻烦或问题时，你会给予援助与鼓励4不含糊地、确实地确认、评价目标的实现5当部属完成目标时，会考虑完成的原因，并评价其过程与成果，给予赞扬6部属无法实现目标时，会考虑原因，并给予指导7通过完成目标，部属对下一个目标更具信心与关心8研究思考易于完成目标的准备与程序9指导部属完成目标所的知识、技能、技巧10为了善加利用并发挥部属每个人的能力、特征，以便实现目标，会做好工作任务的分派与人员的组合13领导艺术考核表序号项目审查栏（在对应栏内填“O”）是尚可否1以日常的行动具体地表现出来，让部属得以了解管理者的确很关心部属2不会以成见、印象、第六感来评价部属3在对待部属时，会留意避免自己受到喜好、厌恶的情感所左右，而且也不会部属认为管理者偏袒某人4你能积极地与部属打招呼、问候5经常掌握有关部属的信息，每天会与部属交谈，并反问部属以便引起部属的反应6学习聆听的要点，仔细聆听部属的谈话，并有所回应7注意避免对部属说：“我很忙！”而会制造部属可轻松地谈话、率直地谈话的气氛8制造部属可以轻松前来商量的气氛，并仔细聆听，深思部属谈话的内容，而且自己也能参与讨论9制造与部属个别谈话的机会，听取部属对工作、部门、未来等意见及希望，并告诉部属，你对他的期望10对待部属时，应努力避免有不快的表情14领导协调考核表序号项目审查栏（在对应栏内填“O”）是尚可否1会研究在辅佐上司时该做的事，并积极地付诸行动2提供信息、资料、问题一览表等，以便让上司了解职责的现状或问题3与上讲座，让上司了解你希望上司提供什么样的信息与资料4说明自己的想法、目标，以便让上了解5为了要上能主动地采取行动，会了解上司所关心的事，并充分利用它6让上司知道你希望能给予协助、合作，而且也会确实去做7告诉上司，希望率先实行的事，例如遵守规则、向部属打招呼等8会与上司讨论，或恳请上司指导有关发挥领导能力的方法或关键9为了让上司知道部属对上司所期盼的行为，会恳请上司参加职责座谈会或问题讨论会10为了轻易地策动上司，会充分利用平时与上司交谈的机会、并制造这种机会1１与相关部门管理者或相关人员朴素交换必要的信息、资料，并共同认识现状或问题１2相关部门管理者或相关人员讲座彼此要求的事物、相关的问题１315举办联谊会，以便做好与部门管理者或相关人员之间的意见沟通１4不会有划清界线的意识，会设法共同集思广益１5在请求相关部门的管理者或相关人员给予合作、援助之前，会先商量内容、提出意见１6策动相关人员了解你职责的实际状况，并研究部属可轻松工作的方法１7制造相关人员与部属交谈的机会，让部属了解相关人员的想法，并要相关人员听取部属的要求１8你所要求的合作、相关部门管理者或相关人员会积极地采取行动１9不会造成相关部门管理者或相关人员的困扰２0与相关部门管理者或相关人员有共同的话题16领导能力考核表序号项目审查栏（在对应栏内填“O”）是尚可否1对于你的询问，部属会积极地回应，并讨论有关信息、问题的内容2部属会告诉你对于工作或职务的意见或要求3部属会前来倾诉他的不满、烦恼，或是很坦率地说出心中或交谈4部属期盼与你交谈，而且也希望你能制造这方面的机会5部属间会批语你对部属很公平，会真心地听取部属的意见或要求，会与部属讨论问题6部属会肯定自己的优点或缺点，会与你坦率地讲座自己的能力7部属对你的看法不会有成见，会率直的接纳8部属对于难以报告，或情况不佳的事都能毫无隐瞒地向你报告9部属会说你能信任部属，安心地把工作交给部属，所以工作起来很轻松10部属对于命令、指示不会有不安或不知所措的情形，会积极地采取行动1１对于你的谈话内容，部属会表达意见、提出质问，并改变行动１2部属会积极实行你所期待的行动17１3部属会积极接受特别的任务或工作，并彻底完成１4对于困难、麻烦、造成负担的工作，部属不会推诿，而会乐于接受１5部属间能讨论共通的想法或共同的行动目标，并决定方法，然后实行１6部属会积极地参加部门的组织活动，全公司运动、研讨活动等，并分派任务１7部属了解公司或上司的目标，而且部属之会共同讨论，表达意见１8部属了解职责的目标，而且把它当成是自己的目标，大家共同来完成１9部属会集思广益想出完成职责目标的方法２0为了完成职责的目标，部属会自个设定目标，并主动地去实现18三、外交沟通分析19沟通态度诊断表序号项目审查栏（在对应栏内填“O”）是尚可否1管理者知道自己是职责的意见沟通中心，而且能解释何种人需要以何种方式沟通意见2设定目的，并设法积极利用意见沟通3找出意见沟通上的障碍，并分析原因且改善4为顺利地沟通意见，会研究该注意哪些事实、有些什么重要的大事等，而且会付诸行动去做5传达命令时，能想办法也影响对方的想法与行动6为了朴素沟通，会信赖对方，且能坦诚地相互讨论7为提高意见沟通的成果，必须视目的，对象，状况而采取适当的沟通方式，不会千篇一律8了解谋求意见沟通的手段与特征，并依目的、对象、状况的不同而采取不同的措施9彻底了解并利用公司在意见沟通上所订定的政策、制度、媒体10学习研讨意见沟通的方法，并且把研究出来的方法付诸行动20沟通方法诊断表序号项目审查栏（在对应栏内填“O”）是尚可否1为了理解并让对方接受你所传达的事项，会考虑对象与对方的立场，并改变内容、说话顺序、说法、表现2为了不使接受者混淆，会把内容整理成浅显易懂的形式，而且也能让接受者知