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职位管理浙江工商大学人力资源管理系2004年11月组织管理职位管理职位分析职位评价职位设计职位等级体系职责权限体系职位体系职位工资工作说明书任职资格体系绩效标准体系组织结构组织流程职位资质模型KPI、绩效标准职位再设计组织制度职位分类、序列职位管理的框架职位管理体系职位管理成果职位管理招聘选拔绩效管理培训开发职位管理是有效的人力资源管理的基础薪酬福利职业发展人力资源战略招聘考核(KPI）培训晋升薪酬按照职位序列、职位名称和职位描述，可以准确、快速了解所需人才的职责范围及素质要求等信息，有利于提高招聘时效和成功率。按照职位描述确定的职责范围和能力要求，可以合理地确定考核与评价指标，使得考评更有利于公司整体目标的实现和核心能力的培养。根据对人员现实表现考评的结果与职位标准的差距，制定出合理的、有针对性的人员培训计划。三、职位管理的应用招聘考核(KPI）培训晋升薪酬职业生涯规划职位描述中对任职者能力的描述，是衡量是否具备晋升条件的依据，同时使员工设计自己的职业生涯开发计划有了明确的方向。按照市场标准建立的职位等级，一方面在公司内部各职位有了明确的相对位置，同时便于与市场比较。与前述其它人力资源管理相结合，使员工工薪定级，工薪调整等，有了规范、明确和公平的机制。2、职位管理是有效的人力资源管理的基础职位管理的应用（续）招聘考核(KPI）培训晋升薪酬职业生涯规划规范的职位管理体系，让每一位员工和经理选择职业方向和做职业生涯发展计划有了基本的依据。第四部分第三部分第二部分第一部分职务管理课程主要模块职位管理职位分析职位评价职位设计职位等级体系职责权限体系职位体系职位工资工作说明书任职资格体系绩效标准体系职位资质模型KPI、绩效标准职位再设计职位分类、序列职位管理体系职位管理成果第一部分职务设计基本概念职务设计在企业职务管理流程中的位置职务设计的主要原则职务设计的驱动因素职务设计的主要影响因素职务设计的主要程序定岗方法定编方法定岗定编操作实例基本概念职位/岗位Position职务Job职责关系任职资格权限KPI、考核标准责任职位分类职类职种定义对应岗位（全集团范围）管理类经营确定公司的大政方针，主要是决策，重点是战略决策、非程序化决策和风险决策。总裁、总经理、分（子）公司总经理管理运用各种管理手段以实现公司决策。副总经理、总经理助理、总工程师、总会计师、总经济师、集团部门高级主管等高级管理者执行贯彻执行管理指令，直接调动和组织人、财、物等生产力要素，为实现组织目标服务。从事具体管理事务的中初级管理岗位专业类计划负责计划、统计工作。计划员、统计员、生产管理员、调度员财经负责财经工作。会计、审计、出纳、资金管理员、资产管理员、物资管理员、预决算员、工程造价员、金融证券人事行政负责人事行政工作。人事、劳资、福利、保险、培训管理员、行政管理、督察员、文秘综合负责行业、政策、项目的分析工作。战略研究员、政策研究员、项目分析员、制度管理、情报分析员、法律、合同管理员传播（媒）负责公司信息管理、形象设计、宣传工作。文化宣传员、CI设计员、编辑、信息管理员事务类文档负责各类资料、文档事务处理。文档管理员、技术资料管理员后勤负责公司后勤事务处理。内勤、公寓管理员、保卫、医护人员、幼教、饮事员营销类营销支持为营销活动提供支持服务。市场调研员、营销策划员、售后服务员、客户关系管理员商务负责市场拓展和商务处理。商务代表、业务员、采购员等技术类研发负责公司产品及技术等的研发。机械（电子、热能）工程师、工艺研究员、设备研究员、机械加工、程序员等专业技术工程设计、计算机等专业技术工作设计员、计算机管理员、网页制作员、系统管理员等工程（生产）技术负责现场管理、质量管理、技术管理、设备维护及技术支持工作。工程管理员、设备管理员、外网管理员、工程监理员、各类工程驻场员、质量管理员、现场管理员、工程检验员、入户管理员等操作类技工负责现场技术操作工作。质检员、化验员、库管员、车工、钳工、刨工、铣工、铆工、焊工、电工、仪表工、锅炉工、司机、厨师等操作工负责非技术类操作工作。话务员、打字员、维修员、巡线员、辅助工、收费员、晒图员、防腐员、运行工、接待员、瓦工、加油工、领位员、服务员、环卫员、干洗工等明确业务战略设计组织结构职务设计职务评价职务设计在企业职务管理流程中的位置职务分析远景、使命市场策略目标客户；竞争战略；业务组合；---部门设置部门职责与角色业务流程管理信息系统---定岗定编---职责权限任职资格绩效标准---影响复杂性创新---职务再设计工作精简工作扩大化工作丰富化---岗位设置的基本原则因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。岗位设计的驱动因素影响岗位设计的主要驱动因素技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。•在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性；•使过去手工的流程自动化；•增加相关的数据信息量。技术竞争成本压力竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源。组织结构：部门设置职责角色----业务流程：技术流程；价值链；业务流程；---公司策略：远景、使命市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；---信息系统：数据库和信息系；网络管理---企业战略业务流程信息系统组织架构影响岗位设计的基本要素岗位岗位设计的主要程序分析确定组织战略组织架构设计分析业务流程分析管理信息系统分析定岗定编定员岗位设计的主要程序分析确定组织战略组织架构设计分析业务流程分析管理信息系统分析定岗定编定员定岗流程1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标3、依据上述流程设计组织架构，2、明确主要工作流程，包括主要流程、辅助流程及子流程4、明确企业的管控模式，界定总部和下级部门之间的权力划分5、界定各部门关键职责分工及其相互关系6、依据关键职责设置关键岗位7、依据关键岗位设置辅助和支持岗位8、依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整组织分析法:这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。关键使命法:岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。流程优化法:根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。定岗的主要方法组织分析法:通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。关键使命法:通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。流程优化法:适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。标杆对照法：适用于不太精确的项目范围。各种不同的方法适用于不同的项目:组织设计法Setp1对各主要职能进行分析，明确各部门的使命和关键职责某移动通信总公司市场部的使命与职责使命巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心；保持并发展品牌形象；保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入；有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理品牌管理；基础与专项市场研究；营销战略规划；年度/月度具体营销计划制定与执行监控；对分公司日常业务管理：市场推广规划与控制；销售规划与控制；定价管理；产品组合规划与控制；客户关系管理；业务流程制定与监控。关键职责示例Step2理顺各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系某移动通信总公司市场部的决策流程和汇报关系6、部门业务指标的设计、评估及考核职责董事会总经理分管副总其它副总一、策略议题1、中长期市场发展规划2、品牌发展战略3、本部门年度财务预算二、营运议题1、本部门一般员工的招聘录用、考核晋升降级、奖惩、岗位异动2、市场部门内部中层干部的招聘录用、考核晋升降级、奖惩、岗位异动3、对各分公司市场开发工作的日常支持和管理市场部4、基础及专项市场调研制度和报告5、品牌管理决定权复核权审核权建议权建议权复核权决定权建议权审核权复核权决定权建议权决定权建议权决定权决定权建议权决定权建议权决定权示例参议权决定权Step3在部门内部对职责、任务再进行细化分类，再分解到各个岗位上总公司子公司子公司市场营销网络市场策划员市场调研员品牌管理员客服新产品示例品牌管理员例如，公司市场部内工作可再划分为市场策划、市场调研、促销管理、品牌管理等等，相应的可设置为不同的岗位来具体实施。关键使命法关键职责细分客户关系管理；客户风险分析；客户行业分析；营销策划贷款审查；贷后风险管理部门的关键职责信贷资产转让产品开发及推广；现金管理产品开发及推广；贸易融资产品开发及推广1、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展2、负责公司业务新产品的开发推广，为营销提供后台保障3、负责本级经营业务的贷款审核及发放工作关键岗位行业1客户经理；行业2客户经理；行业3客户经理；行业4客户经理放款操作经理；贷后管理经理信贷资产转让经理；现金管理经理；贸易融资经理产品价格渠道促销产品价格渠道促销某银行公司业务部岗位设置示例通过岗位分析，确定各关键岗位的核心角色，由此界定其主要职责电力行业客户经理产品经理放款经理关键岗位主要职责组织对目标客户进行财务分析，了解目标客户的经营状况和风险对目标客户进行全面的营销针对客户的复杂的金融需求，设计相应的产品组合，确保客户满意度的提高对电力行业重点客户和优质客户进行客户关系管理组织市场调研分析，客户回访，推进产品创新整理、分析客户经理反馈回来的客户金融需求对公司业务新产品进行风险预测，设计开发方案，进行投资估算和财务分析根据产品开发方案，及时开发新产品，进行产品测试验收，报监管部门批准通过各种形式将新的公司业务产品向全行进行推广制订、督导实施本级公司业务的市场营销计划，拓展本级自营业务负责对公业务的放款操作进行贷后管理，及时发现并控制风险角色营销产品放款及贷后管理某银行岗位设置和主要职责示例优点注重于新的业务流程与管理信息系统对在岗者的影响；服从于系统的要求，根据新的业务流程与信息系统进行调整。缺点并没有真正投入大量的资源进行岗位设计；可能会导致较差的结果。流程优化法要求：参与人员必须十分熟悉工作流程，否则很难提出改进意见。但是，参与人员又必须能跳出原有的、已经十分习以为常的工作流程，否则也很难提出改进意见。流程再造－－“现有流程”与“未来流程”作用：当组织需要把现在解决问题的连续的活动和流程形象化，或为了理解和分析当前的流程“是什么”的时候所绘制的流程－标明当前的工作步骤;－确定瓶颈；－剔除多余的和无价值的活动;－找出错误的原因,并修改作用：当组织为了执行和持续的改进想要设计“应该是什么”的时候所绘制的流程－解释和改进岗位变化的关系；－提供那些可以改进的标杆；－在与IT系统的升级过程中，通过与系统的比较进行改进，确保实现更多的价