职位评价系统

Copyright©2007ByALLPKUManagementConsultantsLtd.未经许可，不得外传职位评估系统2012年9月整理者：彭斯超—2—导读1管理工具名称2基本介绍3管理工具操作介绍4操作要领与经验—3—管理工具名称职位评估系统—4—导读1管理工具名称2基本介绍3管理工具操作介绍4操作要领与经验—5—基本介绍基本概念：－依据合理的、统一的、事先确定的规则和标准，对组织中的各个职位进行评判，以便确定各职位在组织中的相对价值的过程。在评估过程中，需要系统分析各职位对任职者的最低要求，并以此为依据，不考虑任职者的工作能力或在工作中的表现。工具用途：－当公司所处的内外部环境发生变化，如战略调整、合并或快速发展后，公司内部各职位的相对价值会发生变化，因此需要进行职位评估。工具出处－该工具为作者在读研期间学习的职位评估方法。—6—导读1管理工具名称2基本介绍3管理工具操作介绍4操作要领与经验—7—采用职位评估法所解决的问题常见的职位评估问题公司经过一段时间的快速发展后，公司内部的职位相对价值会有所变化，因此，一般都会对职位价值进行重新评估。由于公司的战略发生调整或者组织结构发生变化，公司内部各职位的相对价值将发生变化，因此，需要进行职位评估。几个公司合并后，原先几个公司的薪酬体系不相同，因此，有必要进行职位评估，实现公司各职位薪酬的内部公平。公司需要建立既体现职位价值，也能与外部市场对接的薪酬体系时，也需要职位评估。—8—职位评估法的应用原理应用原理•所有因素都经过抽象提炼，与职位相关，能够从某个侧面反映职位的差异•评价因素之间不明显重叠或相互包含，避免重复计算•在一定程度上普遍适用于公司的所有职位，评价一般状态，排除特殊因素•所有评价因素都划分为若干等级，有差别的反映职位的实际情况•评价因素的定义与描述完备且客观，不具有明显的倾向性•评价因素的结构具有长期稳定性，因素权重分配符合公司的基本价值取向—9—职位评估法的应用原理职位价值工作补偿（持续）组织贡献（工作产出）工作价值（工作投入）职位价值来自具备最低任职条件的任职者持续有效的劳动投入。—10—评价因素提炼过程——组织贡献组织规模职位影响度组织贡献例：尽管财务部部长的职责范围在财务部门，但是，职责履行后的影响却可能是集团层面的。再比如，项目成员的职责范围仅仅局限在项目内部，但是影响力可能波及到整个组织。工作领域部门/下属单位整个组织影响程度团队职位价值工作补偿组织贡献工作价值—11—评价因素提炼过程——工作价值当前投入历史投入工作价值知识技能工作经验历史投入创新沟通职责当前投入职位价值工作补偿组织贡献工作价值—12—评价因素提炼过程——工作补偿精神压力身心危害身体危害工作环境工作压力工作补偿职位价值工作补偿组织贡献工作价值为了保证劳动者能够相对长期健康、稳定的投入到工作中，就必须为劳动者因环境影响而导致的身心危害提供必要的经济补偿。这部分补偿不仅仅是出于劳动者恢复劳动以及保持健康的考虑，也是符合国家的法律法规要求，同时也能够体现出对劳动者的尊重。—13—职位评价系统包括三个维度，六个主因素组织规模影响度1.组织贡献工作环境工作压力3.工作补偿创新沟通知识技能2.工作价值管理当前投入历史投入—14—职位评估系统的六大因素因素子因素权重组织贡献（工作产出）1.组织贡献度组织规模30%职位影响度影响度影响范围工作价值（工作投入）2.知识技能广度20%深度3.创新范围15%程度4.沟通范围15%程度5.责任范围15%程度工作补偿6.环境条件工作环境5%工作压力组织贡献度：为组织规模系数与职位影响度分数相乘后的得分—15—因素1：职位影响度－定义【因素定义】•“职位影响度”指职位工作结果对实现工作、团队、部门或整个公司整体目标的影响程度。•影响度：指某职位员工履行职责产生影响的程度，操作和战术侧重于对组织的短期（时间一般为1年以内）影响、支持策略和核心策略侧重于对组织的中期（时间一般为1-3年）影响，战略影响和战略决策侧重于长期（时间一般为3年以上）影响；•范围：其中部门、工作、团队和公司指的是某职位员工履行工作职责所产生影响的范围，而不是指职位本身所在的行政层级；•有关部门、工作、团队和公司的定义如下：–工作—指员工个人的工作本身–团队—指为完成某特定任务的组织,如部门内部的二级部门、项目组等，包括多项工作–部门—指公司的部门、办事处，包括多个团队–公司—指可独立开展业务运营的组织，下面可能包括某些独立运营的机构：如事业部、子分公司，包括多个部门—16—因素1组织贡献度——组织规模：根据公司收入和员工人数确定公司规模等级及等级系数，并结合后面的职位影响共同确定职位贡献度为组织规模确定程度水平：1确定本身属于以下哪一类別的组织；2利用组织规模机构表中组织类别和收入二维矩阵确定公司的规模等级；3利用人员规模表，根据总员工数目选择程度水平,对组织规模进行修正。公司规模等级员工人数等级1234567891011121314151123345667899101112212344567789101011123223455678891011111242334566789910111212523445677891010111213623455678891011111213733456678991011121213834456778910101112131393455678891011111213141034566789910111212131411445677891010111213131412455678891011111213141413456678991011121213141514456778910101112131314151555678891011111213141415—17—因素1：组织贡献度－职位影响度影响度范围操作（短期影响）在操作目标和服务标准范围內工作战术（短期影响）根据组织经营计划履行生产产品的职责支持策略（中期影响）根据组织的远景，建立和实施支持业务策略核心策略（中期影响）根据组织的远景，建立和实施核心业务策略战略影响影响组织发展及其使命、远景和价值战略决策带领组织发展和达到它的使命、远景和价值工作在严格的监督和指导下，根据规定的步骤和标准履行职责根据特定目标或计划协助完成工作，需接受指导，在职责范围内产生一些影响根据特定计划和目标独立完成工作，在职责范围内产生直接影响根据计划和目标制定自身工作计划，工作的完成对于建立和实施业务策略有一定影响团队独立完成工作，达到确定目标、产出结果，以短期、战术性目标为主，对于本团队工作结果有限的影响独立完成工作，可对人员进行指导，对本团队的工作结果有重要影响建立和实施业务策略时，对于本团队结果有主要影响规划和建立团队的主要业务策略，对其他业务单位或部门结果有部分影响，并影响公司策略部门建立和实施部门某方面业务策略（该业务支持公司主要业务流程环节的开展），对本业务单位或部门结果有部分影响建立和实施部门业务策略（该业务属于重要业务流程环节），对本业务单位或中心的结果有重要影响建立和实施部门业务策略时（该业务属于主要业务流程环节），对本业务单位或部门结果有主要影响规划和建立本部门的主要业务策略，对其他业务单位或部门的结果有部分影响，并影响公司策略公司带领公司或集团下机构在公司內营运；在战术问题上获得总部的完全支援/指示；该机构对于公司整体业绩影响一般带领公司或集团下机构在公司内营运；在业务的大部分方面,获得策略和政策支持；该机构对于公司整体业绩影响较为重要带领公司或集团下机构在公司内营运；在核心业务方面,获得策略和政策支持;该机构对于公司整体业绩影响极为重要带领整个公司部分主要业务的运营，能做出决策；或者提出专业建议，影响公司关键/战略性业务的战略带领整个公司的发展，创造、交流和实施公司远景、使命，实现公司的价值12234567891111014134710—18—因素1：职位影响度－说明及注意事项【注意事项】•本因素仅仅评价在正常履行职位职责时对组织的影响力，由于没有正常履行职位职责而导致的消极影响不在考虑范围之内。•这里的范围是指职位作用发挥时的影响范围而不是简单的指该职位所处行政级别。职位所在行政层级与职位影响力的范围成正比，但并不是唯一的决定因素，例如某些技术专家虽然隶属于某个部门但其影响力可能是公司范围的。•对组织外部的团队管理也考虑在内—19—因素2：知识技能－定义【因素定义】•“知识技能”是指任职者为正常履行职位职责所必须具备的各种知识和技能，包括专业理论知识、实践经验、操作技巧和管理方法等。“知识技能”从该职位要求任职者掌握知识技能的广度和深度两个子因素进行界定。•知识技能的深度：指某职位员工履行工作职责需对其知识和技能达到的熟练程度；•知识技能的广度：部门、工作、团队和公司指的是某职位员工进行工作需要了解、熟悉、掌握或者精通的知识技能的范围，而不是指职位本身所在的行政层级；•有关部门、工作、团队和公司的定义如下：–工作—指员工个人的工作本身–团队—指为完成某特定任务的组织,如部门内部的二级部门、项目组等，包括多项工作–部门—指公司的部门、办事处，包括多个团队–公司—指可独立开展业务运营的组织，下面可能包括某些独立运营的机构：如事业部、子分公司，包括多个部门—20—因素2：知识技能了解遵照简单的书面或口头指导，了解各种既定工作规程。能够阅读各种参考材料、提取信息并进行基本运算。可能需会电脑输入或操作标准型号的机器，包括检验、记录及张贴信息熟悉在某一特定或技术/行政职能领域内具有广泛的知识，包括对于相关政策与规程的了解。可遵照这些指导原则制定行动计划。可能需要使用精密设备并接受全面的调试与操作培训。能分析并诠释复杂信息，并可修改现有惯例、规程或方法。需要不断地学习才能保证在工作中地熟练应用掌握具备相当程度的专业知识，有特定的学历背景要求。可通过技术数据编写报告并进行诠释。熟知所在领域的理论及标准运作方案。可协助制定新方法与新规程，其中包括运用与多个专业领域相关的知识来解决实际问题精通深入了解某项公认的技术专长或某个专业领域内的深层理论和现有操作方式。能运用先进的知识与经验来创建新方法、方案与规程，其中包括全面理解与将该知识运用于解决一个以上主要专业领域中的实际问题。其原理来源于正式的教育或广泛的实践经验工作了解工作领域的专业知识、技能和经验如无工作经验熟悉工作领域的专业知识、技能和经验如1-3年工作经验掌握工作领域的专业知识、技能和经验如3-5工作经验精通工作领域的专业知识、技能和经验如5-8年工作经验团队了解团队工作领域的专业知识、技能和经验如1-3年工作经验熟悉团队工作领域的专业知识、技能和经验如3-5工作经验掌握团队工作领域的专业知识、技能和经验如5-8年工作经验精通团队工作领域的专业知识、技能和经验如8-10年工作经验部门了解部门工作领域的专业知识、技能和经验如3-5工作经验熟悉部门工作领域的专业知识、技能和经验如5-8年工作经验掌握部门工作领域的专业知识、技能和经验如8-10年工作经验精通部门工作领域的专业知识、技能和经验如8-10年工作经验公司了解公司核心业务领域或跨职能领域的专业知识、技能和经验如5-8年工作经验公司核心业务领域或跨职能领域的专业知识、技能和经验如8-10年工作经验公司核心业务领域或跨职能领域的专业知识、技能和经验如8-10年工作经验公司核心业务领域或跨职能领域的专业知识、技能和经验如10年以上工作经验广度深度13524646835778109—21—因素2：知识技能－说明及注意事项【注意事项】应注重职位所要求的知识技能，而不是目前的任职者所具备的实际知识技能水平每个级别里面所标注的年限仅作为评估参考—22—因素3：创新性－定义【因素定义】•“创新性”指本职位为了解决问题而需要具备的创造性过程。“创新性”从该职位创新成果的应用范围和创新程度两个子因素来界定。•创新的程度：指某职位员工履行工作职责需要达到的对工作创新的程度；•创新的范围：部门、工作、团