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第三章职务分析第一节职务分析第二节职务评价第三节定员管理第一节职务分析一、基本概念职务分析又称工作分析，是指对某特定工作岗位作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。换言之，是对某项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制订职务说明和职务规范的系统过程。6W1H职务分析公式，从七个方面对职务进行分析：1．WHO：谁来完成这项职务；2．WHAT：这项职务具体做什么事情；3．WHEN：职务时间的安排；4．WHERE：职务地点在哪里；5．WHY：他为什么职务(职务的意义是什么)；6．forWHO：他在为谁职务；7．HOW：他是如何职务的职务分析所涉及的概念及术语任务职位职务职业职务说明职务规范是职务分析的最基本单位，指关于某人做某事的具体描述，亦即安排一位员工所完成的一项具体工作。例如让秘书起草一份文件。由具有共同特点的一组职务组成。如“财会”、“销售”、“审计”等都各为一种职业。指一组责任相似的职位，这些职位的性质、类别完全相同，完成工作所需条件也一样。指完成某一职务所应具备的、最低限度的能力、知识、学历、社会经历等.指通过与员工交谈、实地考察等方法，明确工作责任、工作范围及任职资格的过程是职务分析的第二层次，指一个人要完成的一组任务。职位是针对从事某项工作的人数而言，有多少职位，就有多少人员，例如一企业需要七名程序员，即设有七个程序员的职位。二、职务分析的成果职务描述和职务资格要求。有的书上也将他们叫做“工作描述”和“职位要求”，我们也可以把它们合称为“职务说明书”。1．职务描述的具体内容基本信息：包括职务名称、职务编号、所属部门、职务等级、制定日期等；工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态；工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等。任职资格：年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等。2．职务资格要求的具体内容基本素质：最低学历、专长领域、工作经验、接受的培训教育、特殊才能等。生理素质：体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等。综合素质：语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。三、职务分析的意义1．招聘：为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求；2．选择：为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的信度和效度，降低了人力资源选择成本；3．绩效考评：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了企业对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突；4．薪酬管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证了薪酬的内部公平，减少了员工间的不公平感；5．管理关系：明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为提高职务效率提供了保障；6.员工发展：使员工清楚了工作的发展方向，便于员工制定自己的职业发展计划。四、职务分析的时机•1．新成立的企业•2．职位有变动•3．企业没有进行过职务分析五、职务分析的方法（一）观察法1．直接观察法2．阶段观察法3．工作表演法（二）问卷调查法（三）面谈法（四）其他方法1．参与法2．典型事件法3．工作日志法4．材料分析法5．专家讨论法六、进行职务分析的常规步骤计划阶段设计阶段信息收集阶段信息分析阶段结果表达阶段（一）计划阶段应该明确职务分析的目的和意义、方法和步骤；确定职务分析的方法；限定职务分析的范围，并选择具有代表性的职务作为样本；明确职务分析的步骤，制定详细的职务分析实施时间表；编写“职务分析计划”，并行有关人员进行职务分析方面的宣传。（二）设计阶段1．问卷调查法问卷调查法的设计阶段需要编写一份比较详细的“职务分析调查表”。该“职务分析调查表”能够比较全面地反映出该职务的工作内容、工作职责、职务任职资格等内容。2．面谈法面谈法的设计工作需要形成一个有效和完整的“面谈提纲”，面谈提纲的内容和“职务分析调查表”的内容基本相同。下面列举了一些职务分析面谈时的关键问题，职务分析人员可以根据具体情况，有选择地使用：（三）信息收集阶段•1．问卷调查法步骤•2．面谈法步骤•在信息收集完成之后，要形成调研报告•(1)部门及你个人做哪些工作?•(2)部门现行开发作业流程•(3)工作中最难解决的问题•(4)最容易职责不明的工作•(5)建议（四）信息分析阶段信息分析阶段是将各种收集信息方法所收集到的信息进行统计、分析、研究、归类的一个过程。（五）结果表达阶段主要任务是编写职务描述和职务资格要求七、如何编写职务描述和职务资格要求（一）职务描述的编写依据的是职务分析的成果。“职务描述”文件中一般包括基本信息、工作活动和工作程序、工作环境、任职资格、其他事项等方面的信息。（二）职务资格要求编写依据是职务分析的成果。“职务描述”文件中一般包括基本信息、知识素质要求、心理素质要求和综合素质要求等.八、职务设计•（一）职务设计的时机•1．职务设置不合理•2．企业计划进行管理改革•3．员工职务效率下降•（二）职务设计的原则美国管理学家哈克曼在一篇文章中曾经提出了职务分析的以下几个原则：1．充分考虑技能的多样性；2．充分考虑任务的完整性；3．要向员工阐明每项任务的意义；4．要设置职务反馈环节。（三）职务设计的形式•1．工作轮换•2．工作丰富化•3．工作扩大化•4．以员工为中心的工作再设计（四）工作丰富化的步骤•1．遵循的五条原则在《再谈：你如何激励职工?》一书中，弗莱德里克·赫兹伯格(frederickherzberg)认为，在工作丰富化时，应注意遵循下列5条原则：(1)增加要求；(2)赋予员工更多的责任；(3)赋予员工职务自主权；(4)职务反馈；(5)技术培训。•2．开展工作的时机出现以下四种情况之一，可以考虑工作丰富化：(1)实现工作丰富化的代价不大：主要是指完成的难度不大和对企业可能造成的负面影响不大。(2)员工的工作效率下降，工作情绪不高，缺乏职务热情，没有工作积极性和主动性。(3)物质激励的收效不大。通过物质激励很难改变现状。(4)增加员工责任感和工作自主权很可能会有效地提高工作业绩。•3．诊断工作丰富化问题的方法：(1)观察法：通过实际观察来了解员工在工作中具体存在哪些问题影响了工作效率。观察法适合于中小型企业和作业流程单一的企业。观察法可以很快地发现比较浅层的管理问题，但很难发现深层次的问题。(2)面谈法：通过与当事人进行面谈来了解情况的一种办法。(3)分析工作流程法：将职务流程进行重新分析，最好能通过具体实例来进行分析，以期发现问题的症结。(4)结构线索法：寻找通常与低劣的工作情况相联系的职务环节。通过这些环节来整理出原先职务设计中的问题。(5)调查问卷法：调查问卷法是一种比较可靠，且易于操作的方法。特别是对某个职务的所有员工进行相同的问卷调查，通过对问卷调查的分析往往能够找到问题的症结。采用调查问卷法时，问卷的设计非常重要。问卷的内容应该包括基本信息、工作内容调查、职业发展调查、适应性调查、相关问题调查等五个方面内容。•4．工作丰富化的核心内容(1)与客户联系：如果员工能够直接与客户接触，从客户那里直接了解到产品的使用情况，可以使员工增添强烈的成就感和自豪感，这是工作丰富化的最有效的手段。(2)自行安排工作计划：每个人都喜欢主宰自己的行为，员工在工作时也不例外。大多数员工都有能力安排自己的工作计划。上级只需确定最后期限或目标。这是提高员工主动性的二个有效方法。(3)对整个任务的所有权；尽可能的让员工完成一件完整的职务。比如，与其让其组装机器的某个零件，不如让员工组装整个机器，因为后者更能激发员工的责任感和成就感。(4)直接反馈：第二节工作评价一、工作评价目的1、确认组织的工作结构。2、使工作间的联系公平、有序。3、开发一个工作价值的等级制度，据此可用来建立工资支付结构。4、关于企业内部的工作和工资方面，取得经理与员工间的一致。二、工作评价的原则（１）评价的对象是工作，而不是工作者。（２）选择评价因素应具有通用性，便于解释，并注意避免因素内容的重复。（３）因素定义的一致性和因素程度选择的紧密衔接是工作评价成功的关键。（４）评价工作的具体实施需要得到管理人员和基层员工的了解与支持。三、工作评价的主要功能（一）在一个组织内建立一般的工资标准，使之与邻近组织保持同等待遇，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水准。（二）在一个组织内建立工作间的正确差距及相对价值。（三）使新增的机构能与原有的工作保持适当的相对性。四、工作评价的方法（一）经验排序法所谓经验排序法，是指评价人员依据个体的经验判断，把所有待评的工作依序排列，由此确定每种工作的价值。排队法配对比较法（二）职位分类法职位分类法是以职位为对象、以事为中心的人事分类方法，它是在工作分析的基础上对每个职位工作的性质、任务、要求及完成该项职位工作人员所需资格条件进行全面系统深入地研究。在用职位分类法进行工作评价之前，分析人员应当按以下几个原则考查组织现有职位的合理性：系统原则整体优化原则最低职位数量原则能级原则应用职位分类法进行工作评价的程序1、收集职务描述的结果2、职位横向分类职位横向分类的原则和依据单一性原则程度原则时间原则选择原则职位横向分类的步骤1、对混乱的职位按业务工作相近的职位划分为科学类、行政类、行业类的职门系列2、将职门内的职位根据业务工作性质基本相同的标准职位划分为职组系列。3、将职组内的职务再根据业务工作性质相同的标准划分为职系系列。3、职位纵向分类职位纵向分类的依据1、工作复杂性2、所受监督3、所循法规4、所需创造性5、与人接触性质与目的6、工作效果的性质与影响范围7、所施予的监督8、所需资格条件职位纵向分类的步骤1、把职系中的职位按繁简难易、责任轻重和所需人员任职资格条件进行职位评价后，依据不同的水平进行纵向排序。2、划分职级3、划分职等4、制定职级规范5、职位归级第三节定员管理定员管理，简称定员。指企事业组织在用人方面的数量界限，根据企事业工作目标、规模、实际需要，按精简高效的原则确定一定人数的过程。劳动定员的编制劳动定员编制方法企业人员构成及定员范围劳动效率定员法设备定员法岗位定员法比例定员法业务分工定员法劳动定员编制表文本一、劳动定员编制方法劳动定员编制的原则劳动定员水平要先进合理正确处理好企业各类人员比例关系要保证职工的正常休息时间要正确处理好“定”与“变”的关系2、劳动定员的编制方法劳动定员编制方法按劳动效率定员按设备定员系按岗位定员按比例定员按组织机构、职责范围和业务分工定员（二）劳动定员的范围在企业中，为了保证生产经营活动的正常进行，凡是因生产经营需要安排劳动者的岗位，无论是生产性的，还是非生产性的，一律都要确定定员。其范围具体规定如下：1、从职工工作岗位的性质和特点看，包括：工人、学徒、工程技术人员、管理人员和服务人员。2、从用工形式上，包括：常年性生产岗位上配备的职工。3、以下人员不列入定员范围：（1）自然发生或由上级指派的，已经脱离了生产，与企业生产和职工生活无关的“其他人员”。（2）企业的临时性生产或工作所需要的人员如临时用工、季节工等。（3）企业为外单位培训和准备输送的后备人员，正在学习专业技术知识尚未顶岗工作的学徒。二、企业人员构成及定员范围企业人员构成工人学徒工程技术人员管理人员服务人员其他人员三、劳动效率定员法按劳动效率定员，就是根据计划期规定的生产任务总量和工人的劳动效率以及出勤率来计算定员人数。计算公式如下：出勤率工人劳动效率计划期生产任务总量定员人数式中：工人劳动效率是指工人实际达到的劳动定额水平，它是制度工作时间与平均完成定额率的乘积。即：平均完成定额率制度工作时间工人的劳动效率（一）时间定额法出勤率平均完成定额率制度工作时间计划期生产任务总量定额人员公式1[例]某生产小组计划期规定的月平均任务总量为12,500定额小时，每个工人月制度工作时间167小时，出勤率96%，平均完成定额率120%，求其定员人数。根据公式1)(65%96%12