万科06年规划设计部工作计划及评估

年规划设计部工作计划及评估06【架构】组织与管理架构〔Organization&Management〕【计划】计划与评估〔Plan&Appraisement〕【架构】组织与管理架构〔Organization&Management〕第一部分1组织架构2人员架构宋丹蕾张纪文任伟吴迪共计34人（3＋31＝34）（截止至06年3月底）项目管理中心邹晓海施虹蔡亮（成都）（天津）（天津）胡秉工厂化研究中心理论与推广中心杨靖陈娟司玲覃荟产品创新中心技术研发中心王峣谌喆苏志刚时宇金羽段未然王岩赵健卢凤龙陈慧博朱道东曹京明张宾楚先锋胡博文夏琮刘斌苗莹朱明辉潘高峰薛峰王蕴刘晓巍4月进入标准化中心标准化中心3管理架构胡秉王蕴杨靖王峣苏志刚潘高峰薛峰任伟张纪文吴迪3.1决策层“委员会”模式管理半月一次“委员会会议”重大问题共同研究张纪文有最终决策权3管理架构胡秉王蕴杨靖王峣苏志刚潘高峰薛峰张纪文3.2部门管理“分级”管理吴迪吴迪:标准化中心产品创新中心技术研究中心任伟任伟:项目管理中心工厂化研究中心理论与推广中心方案决策管理决策胡秉王蕴杨靖王峣苏志刚潘高峰薛峰各业务中心工作由中心经理、副经理负责3管理架构管理层级汇报程序避免越级汇报特殊情况越级汇报时应提前知会直属上司职员职员潘高峰薛峰王峣苏志刚胡秉王蕴杨靖总建筑师总经理助理设计总监“分级”管理3.2部门管理任伟张纪文方案阶段张纪文、任伟3管理架构胡秉王蕴杨靖王峣苏志刚潘高峰薛峰3.3技术决策“分阶段”决策决策手段过程由各中心控制节点确认吴迪实施阶段吴迪3管理架构任伟全面负责规划设计部整体工作主管“项目管理、工厂化、理论与推广”三个中心部门对外协调、配合工作如下事项审批权：a.5000元以下报销b.各类合同、协议按公司规定完成审批程序后的签署c.1000元以上交际费支出申请d.一切部门活动费用的支出申请e.吴迪及主管中心经理任何天数、主管中心职员1天以上、非主管中心职员5天以上请假申请负责如下人员考核吴迪、胡秉、王蕴、杨靖3.4领导责权负责如下人员考核潘高峰、薛峰、王峣、苏志刚3管理架构吴迪全面负责“实施阶段”项目技术管理工作主管“标准化、产品创新、技术研发”三个中心如下事项审批权：a.所有评审节点最终确认b.购买图书资料审核确认c.部门全体职员（含中心经理及副经理）300～1000元交际费支出申请d.主管中心经理5天以内、主管中心职员1～5天请假申请3.4领导责权3管理架构中心经理全面负责各业务中心的整体工作如下事项审批权：a.各业务中心职员300元以下交际费支出申请b.各业务中心职员1天以内（含1天）请假申请负责对应中心职员考核a.包括一线交流人员b.外派交流人员工作时间超过15天，考核由对应一线公司负责3.4领导责权3管理架构中心经理吴迪任伟≤300元交际费300～1000元交际费；图书购买≥1000元交际费；部门活动费用费用审批报销签字任伟张纪文＞5000元报销≤5000元报销；合同及协议签署3.4领导责权3管理架构中心经理吴迪任伟≤1天①主管中心经理（副经理）≤5天；②主管中心职员1～5天①吴迪及主管中心经理（副经理）所有请假；②主管中心职员1天以上；③非主管中心职员＞5天请假审批中心经理吴迪任伟对应中心职员潘高峰薛峰王峣苏志刚吴迪胡秉王蕴杨靖考核关系张纪文任伟3.4领导责权3管理架构3.5部门事务部门例会每月第一个星期的星期一上午9：30开始优秀奖评选a.每月5日之前，各中心经理提名侯选人1名；届时未报视为弃权集团季度考核每季度第3个月月末按集团规定完成b.张纪文、任伟、吴迪从6名候选人中评选3位获奖人c.部门外派交流人员及在总部交流的一线人员参与“优秀奖”评选【计划】计划与评估〔Plan&Appraisement〕第二部分1职能定位·75%信息跟踪集团规划设计系统中各地产公司与总部的信息枢纽，中性地、实时地反映一线设计状态20%预警通过专业信息跟踪处理，即时发现问题，做出判断，向决策层汇报··5%支持特殊情况下为一线提供应急支持2业务范畴项目管理专项工作流程管理依据集团规定流程行使业务管理职能现场评估对管理项目的定期现场跟踪项目支持对特殊项目做出专业支持战略合作伙伴配合标准化项目发展新的长期设计合作伙伴业务考核模式以失误率、人均设计面积、设计周期为硬指标对一线作出考核网络平台建设设计系统的网络化项目与文档管理平台设计月报照常设计综述固定版本项目计划每两个月更新一次配合工作与总部其他职能部门之间的业务协作日常事务2业务范畴项目管理专项工作流程管理现场评估项目支持战略合作伙伴业务考核模式网络平台建设设计月报设计综述项目计划配合工作日常事务0.5人3+X人1+0.5人0.5+1人人员配置3计划评估项目管理流程管理现场评估项目支持3计划评估·根据流程和标准，项目管理中心应对今年的43个项目，计划60个重要评审节点（概念设计、规划设计、规划调整、单体设计）进行审核目标流程管理3计划评估·项目管理中心上海、深圳区域设计中心标准化中心节点管理项目计划管理项目授权授权标准化项目标准化中心对项目整体行使决策权区域设计中心行使项目决策权集团项目首期开发分类管理模式模式流程管理重点项目非重点项目规划和产品有重大变化的后期开发··规划和产品无重大变化的后期开发·区域设计中心行使项目决策权授权一线行使项目决策权3计划评估·模式流程管理沈阳四季花城五区东2.60完成完成完成完成0沈阳四季花城六区(一组团）2.50完成完成完成完成0沈阳四季花城六区(二组团）1.80完成完成完成2004-4-151沈阳四季花城七区5.002004-3-152004-4-302004-6-152004-4-304沈阳金色家园三期4.60完成2004-4-152004-5-152004-4-153沈阳下马项目12.002004-4-302004-6-102004-6-302004-5-314沈阳长白项目60.40待定待定待定待定待定长春长春高新项目65.002004-12-30待定待定待定1青青家园三期A组团6.01完成完成完成完成0青青家园三期B组团8.11完成完成完成完成0星园四期8.68完成完成完成完成0西山庭院约14.00完成完成完成完成0西郊机场待定待定待定待定待定香港路项目6.50完成2004-4-4无2004-5-222西半岛待定待定待定待定待定四季花城三期12.50完成完成完成完成0城市花园销售大厅0.09完成完成完成完成0城市花园小学、幼儿园0.80完成完成完成完成0城市花园五期10.70完成完成完成2004-3-101城市花园4.5期1.40完成完成完成完成0城市花园小学0.96完成完成完成完成0金色家园10.00完成完成完成完成0东方新城58.00待定待定待定待定待定东丽湖项目一期C区6.10(住宅5.83、公建0.27)完成完成完成完成0水晶城一期11.32完成完成完成完成0水晶城二期（第一部分）11.89无无无无0新城东区4、9组团0.96无无无无0沈阳成都天津北京武汉节点管理项目节点管理项目一览表重点项目重点项目重点项目3计划评估·依据集团流程和标准的规定，计划对北京、天津、沈阳、武汉、成都、长春6个城市9个重点节点管理项目行使项目决策权，其中6个为尚未开展概念设计，1个单体设计中，1个施工图设计中，1个施工配合中，重大评审节点27个评估流程管理3计划评估目标·项目设计现场跟踪，每季度进行评估·每季度完成项目设计调研表模式·作为流程管理模式的补充，对所有重点节点管理项目的计划执行、操作状态、设计管理进行调研现场评估3计划评估目标·派员参与项目操作，每月一次计划执行评估，每两月一次项目实地考察评估·按计划完成项目操作，实现设计意图当前支持项目：东丽湖、成都金色、成都城花七期模式·对部分特定的节点管理项目由项目管理中心提供直接业务支持，项目支持3计划评估专项工作战略合作伙伴业务考核模式网络平台建设3计划评估目标·6月30日前完成潜在合作伙伴考察，建立备选名单，待可合作项目确认后，即进入实际操作，9月30日前完成合作协议的签定与新的合作伙伴完成50万平米的项目设计合作计划·评估·发展1-2家新的施工图设计战略合作伙伴，为标准化设计服务战略合作伙伴3计划评估···以失误率、人均设计面积、设计周期为生产力指标，形成总部对一线地产设计系统生产能力评估的量化考核依据4月30日前完成针对各一线公司的生产力指标初稿，5月25日前完成与各一线设计系统的沟通，5月30日前正式下达各公司设计部及相关部门生产力指标按计划下达，年终用以进行生产能力考核目标计划评估业务考核模式3计划评估···建立设计系统网络化的项目管理与文件共享平台4月20日前《管理制度和操作办法》定稿，5月10日发布通知开始流程化操作，6月30日前完成旧档案补充整理和管理软件比较报告工作流程固化确立，档案资料收集完备，项目管理软件确定目标近期计划近期评估网络平台建设·近期目标流程化的项目文件归档制度，备选项目管理软件的评价比较【局面】标准化工作局面05年标准化工作检讨06年标准化工作目标标准化工作远期预想一、标准化工作局面1.105年标准化工作检讨问题一：标准化操作模式及成果标准未经归纳问题二：标准化项目与产品升级、产品创新混合操作问题三：产品及格线不清晰工作目标：由总部完成标准化项目操作。2005年，集团规划设计系统中47人参与4个版本、6个城市、7个项目的标准化设计。总计开工面积50万平米。应用产品区其余产品区应用产品比例大连一期5.30.985.5%中山一期0.94.616.4％一、标准化工作局面1.206年标准化工作目标目标一：完成部分标准化项目的操作。•已有项目•新增项目（重点为检验定型产品）目标二：明确标准化项目管理模式并进行管理。•完成标准化项目管理流程•完成部分成果标准•完成部分技术标准•标准化项目管理目标三：建立标准化中心内部完善的开发组织。•完成3个区域2个版本的产品定型工作•明确部品组工作目标、工作流程；•丰富部品体系；继续推动集团采购一、标准化工作局面1.3标准化工作远期预想•逐步具备对本区域的标准化产品研发、产品定型能力；•对所辖公司的标准化项目进行管理•建立区域标准化部品库及区域战略供应商区域设计中心集团规划设计部•依据创新中心的新产品原型，完成新的标准化产品定型•对区域中心之外的一线公司标准化项目进行管理•部品研发及部品推广其余一线公司•标准化定型产品的应用【工作】06年重点工作06年工作计划及评估06年标准化项目管理与部门内各中心的关系二、06年重点工作2.106年工作计划及评估工作内容工作步骤完成时间评价指标一、项目操作定型项目随项目进度完成项目经营计划设计周期8个月，人均设计面积2万m2/人年，失误率1.5％应用项目完成项目经营计划设计周期4个月，人均设计面积12万m2/人年，失误率1.5％二、项目管理拟定概念流程06.4.15完成总则、流程图框架、确定成果标准目录、技术标准目录拟定06年完成版06.5.15完成流程定稿；在集团内明确管理办法完成技术标准及成果标准06.4.15-06.12.30完成3个成果标准、2个技术标准的编制二、06年重点工作2.106年工作计划及评估工作内容工作步骤完成时间评价指标一、项目操作定型项目随项目进度完成项目经营计划设计周期8个月，人均设计面积2万m2/人年，失误率1.5％应用项目完成项目经营计划设计周期4个月，人均设计面积12万m2/人年，失误率1.5％二、项目管理拟定概念流程06.4.15完成总则、流程图框架、确定成果标准目录、技术标准目录拟定06年完成版06.5.15完成流程定稿；在集团内明确管理办法完成技术标准及成果标准06.4.15-06.12.30完成3个成果标准、2个技术标准的编制二、06年重点工作2.106年工作计划及评估工作内容工作步骤完成时间评价指标三、产品定型华南版与万创确定工作计划06.4.5计划表格：明确分工、产品原型、定型工作计划与万创共同完成产品定型06.9.30完成定型产品简介、施工图、部