人力资源部工作分析工作计划

免责声明：网站资料均来自internet收集，本资料仅供读者预览。请于下载的24小时内删除，不得做商业用途.本人不负任何的法律责任。人力资源部工作分析工作计划一、计划目的为高效地开展公司的工作分析，科学准确地对公司所属部门和所属岗位进行工作分析，特制订本计划。二、工作分析的用途说明1、人力资源规划2、人员招聘及甄选3、人员任用及配置4、薪资调查5、薪资结构6、员工培训及发展7、职业规划8、工作评价9、职位分类10、绩效评估11、目标管理计划12、工作流程分析13、组织研究三、计划目标1、对公司所有部门进行科学的部门工作分析，制订各部门工作说明书。2、对所有岗位进行科学的工作分析，制订各岗位的职务说明书。3、建立规范的工作分析标准和流程。四、计划职责主要由人力资源部主任负责，各部门相关人员予以协助。五、计划步骤1、第一步：明确公司组织结构，对公司各部门工作进行工作分析。（1）准备阶段：3月2号～3月3号分析公司组织结构图；收集现有部门职责说明；明确部门分析要素；制作部门工作说明书模板。明确工作分析的目的、意义和作用；研究工作分析的方法和技术；确定工作进度表。（2）调查阶段：3月6号～3月8号编制各种调查提纲和问卷；根据具体的部门进行调查，主要与公司领导和各部门经理进行半结构化访谈。采取面谈法和问卷调查法。（3）分析阶段：3月9号～3月10号免责声明：网站资料均来自internet收集，本资料仅供读者预览。请于下载的24小时内删除，不得做商业用途.本人不负任何的法律责任。收集有关工作的特征及需要的各种数据，如规章制度、各人员对各部门工作的认识等。仔细审核已收集到的各种信息。创造性地分析、发现有关工作和部门的关键成分。归纳、总结出工作分析的必须材料和要素。对各部门工作进行科学分析；制作标准的工作分析表格。（4）反馈运用阶段：3月13号～3月14号对人力资源部制作的部门工作说明书进行讨论和定稿。运用部门工作说明书对各部门岗位进行工作分析指导与运用。2、第二步：对各岗位工作进行工作分析；先对科级以上岗位进行分析（3月下旬），再对普通岗位进行工作分析（4月份）。（1）准备阶段：3月15号～3月17号确认工作分析方法；确定工作进度表；进行宣传，加强员工对本职工作的认识和定位；确定岗位分析要素。制订工作分析规范，包括：工作分析的规范用语；工作分析项目标准书。选择信息来源信息来源有任职人、管理者、客户、工作分析人员以及有关管理制度。（2）调查收集阶段：科级以上岗位调查3月20号～3月24号普通岗位调查4月1号～4月12号确定工作调查方法，编制各种调查提纲和问卷；根据具体的岗位进行调查，主要与各部门经理和本职工作人员进行半结构化访谈。收集有关工作的特征，以及所需的各种信息数据收集任职人员必需的特征信息数据采取观察法、面谈法和问卷调查法。（3）分析阶段：科级以上岗位分析3月27号～3月31号普通岗位分析4月13号～4月25号审核收集到的各种工作信息分析、发现有关工作和任职人的关键成分归纳、总结出工作分析的必要材料和要素A．一般资料分析（A）工作名称工作名称标准化，按照有关职位分类、命名的规定或通行的命名方法和习惯确定工作名称。免责声明：网站资料均来自internet收集，本资料仅供读者预览。请于下载的24小时内删除，不得做商业用途.本人不负任何的法律责任。（B）工作代码各项工作按照统一的代码体系编码（C）工作地点（D）工资等级（E）职务等级和岗位类型B．工作规范分析主要目的：全面认识工作整体。（A）工作任务分析明确、规范工作行为，如工作的中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程度，完成工作的方法和步骤、使用的设备和材料等（B）工作责任分析通过对工作相对重要性的了解，配备相应权限，保证责任和权力对应。尽量用定量的方式确定责任和权力（C）督导与组织关系分析了解工作的协作关系和隶属关系。包括：直属上级、直属属下、该工作制约那些工作，受那些工作制约、在那些工作范围内升迁或调换，协作关系等（D）工作标准分析（E）工作考评要素分析（F）工作强度分析目的在于确定标准工作量。如劳动的定额，工作量基准／工作循环周期等C．工作环境分析（A）工作的物理环境即：湿度、温度、照明度、噪音、震动、异味、粉末、空间、油渍等以及工作人员和这些因素接触的时间（B）工作的安全环境工作危险性、劳动安全卫生条件、易患的职业病、患病率及危害程度（C）社会环境包括工作群体的人数、完成工作要求的人际效应的数量、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会风俗习惯等（D）聘用条件包括工作时数、工资结构、支付工资方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机免责声明：网站资料均来自internet收集，本资料仅供读者预览。请于下载的24小时内删除，不得做商业用途.本人不负任何的法律责任。会等等D．任职条件分析（A）教育培训情况受教育、培训程度，教育、培训经历、学历、资格（B）必备知识对使用的机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方法、工具的选择和使用、安全技术、企业管理知（C）经验完成工作任务所必须的操作能力和实际经验。包括：过去从事同类工作的工龄和业绩等；从事该项工作所需的决策力、创造力、组织力、适应性、注意力、判断力、智力以及操作熟练程度（D）心理素质完成工作要求的职业性向，包括：体能性向，即任职人应具备的行走、跑步、爬行、跳跃、站立、旋转、平衡、拉力、推力、视力、听力等；气质性向、即任职人应具备的耐心、细心、沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、情绪稳定性等（4）编制说明书阶段：4月26号～4月30号将工作分析结果，以文件的形式表达出来，形成工作说明书公司中固定的、经常性的职位均应有工作说明书按照统一的规格和要求进行编制3、第三步：调整修改完善对工作分析的所有结果进行跟踪，发现问题及时解决，用3个月（5、6、7三个月）的时间全面完善工作说明书，制订规范的制作、修改、操作流程，制订工作分析标准六、计划方法1．观察法观察法是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式记录下来，来收集工作信息的方法。本方法的要点：（1）取得调查对象的信任（2）不要影响到工作的进行（3）详细记录有关资料，如需要努力的程度、体力的消耗、噪音、高温等。（4）观察完成向工作者表示感谢（5）和该职位的主管讨论观察的结果免责声明：网站资料均来自internet收集，本资料仅供读者预览。请于下载的24小时内删除，不得做商业用途.本人不负任何的法律责任。（6）将观察的结果汇总整理2．访谈法通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息数据的方法。以较深入的讨论来了解他们做的什么工作，为什么要做这些工作,以及如何来做这些工作。可以是一对一访谈或集体访谈。开始：取得共识；先讨论范围较广泛而且一般性的问题，例如工作程序进行：问一些特定的问题结束：欢迎进一步交谈。向受访谈人表示感谢建议访谈的问题：*你向谁报告？*谁向你报告？*你在预算上所负的责任如何？（包括预算金额及你的管理的资产价值）*你的主要职责？*你怎么运用你大部分的工作时间？*你分配的工作从何而来？完成的工作送到那里或送给谁？*你的工作中最具挑战性的是什么？*工作之前必须完成那些准备工作？*你要怎样提高产品或服务的品质？*你觉得有那些工作是重要的或不重要的？*工作过程可以怎样加以改善？*可以用什么不同的方式来工作，以降低费用或成本？*你必须遵循什么原则、规定、政策等以达成你的职责？*在采取行动之前，有哪些决策必须请示或必须通知你的部属？*这个工作你的创意和解决问题的能力有什么样的挑战性？*你和公司内或公司外哪些人有定期性的接触？这些接触的原则为何？*你的接班人在知识和经验上必须具备哪些资格才能完全地完成你现有的工作？*请说明你的工作所需要的体力（如果会选的话）。*你如何回答“为什么需要我这个职位这个问题？免责声明：网站资料均来自internet收集，本资料仅供读者预览。请于下载的24小时内删除，不得做商业用途.本人不负任何的法律责任。3．问卷法由任职人员填写经过特别设计的调查问卷,来获取工作信息的方法。调查问卷经过特别设计，任职人员填写问卷前，最好就填写要领进行必要的辅导，任职人员独立填写，调查问卷的内容要简明、扼要，不能过于复杂、繁琐。