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生產計畫與物料控制PMC1主讲：张双国先生欢迎参加：生产计划与物料控制生产计划与物料控制PMC2张双国先生简介张双国先生十多年港资，台资，日本外资企业管理经验5年多咨询顾问经验现任职务：制造业智友（苏州）咨询有限公司副总北鸣学习机构/一佳企业管理资深顾问师中国培训网金牌培训师亚洲成本压缩研究院高级顾问多所大学MBA班特聘教授中国企业联合会特聘顾问师5S推行专家，精益生产专家，成本压缩专家生产计划与物料控制PMC3辅导培训部分客户：客户名称：日立电梯，格力空调，红豆，上海国家电网，新科电子，光明乳业，杏花村，西北航天动力，康佳彩电，宗声摩托，小天鹅，中国第一拖拉机，中国核动力，韩国锦湖轮胎，天生港热电厂，大唐集团，天和药业，邢台矿业，味之素，中国石油，攀枝花钢铁，燕京啤酒，美亚水电，广泰精密冲压（苏州）有限公司，健鼎（无锡）电子，芬欧汇川（常熟）纸业，维运电子科技（中国）有限公司，美西航空制造（中国）有限公司，康宝莱（中国）保健品，AEM科技，亿迈通讯连接器（苏州）有限公司，苏州大朋电子、远东集团、日本NSK机电（中国）有限公司，莱尔德建筑五金，利高纸品，茂迪（宁波）电子，光圣科技，晶元太阳能，晟铭电子，咖路办公机器，中集物流装备。4第一章生产的型态与产销协调机制生产计划与物料控制PMC5生产的本质运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业(Method)使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境下(Environment)运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动—生产达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，生产计划与物料控制PMC6生产的型态一、预估生产型为因应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的型态。如食品、服装、手机、电视等行业。生产计划与物料控制PMC7预估生产除作业度安定、成本较低外，还具有如下特征：1、依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产；2、产品的设计在一定时间内是定型的；3、使用的机械设备大都为专机、单能机；4、工厂布置基本依产品类型来进行；5、产品的单位制造周期较短；6、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高；7、所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采购。一：预估生产型生产计划与物料控制PMC8二、订货生产型每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如：汽车，电子，造船、土建工程等。一般地说，订货生产多为多品种少批量的生产，所以工作量不稳定，作业程序变更频繁，机械运转率较低，作业度容易改变。但由于是接到订单才生产，故能做健康的经营。生产计划与物料控制PMC9订货生产具有如下特征：1、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量的生产；2、接受订单后才进行设计或生产组织；3、使用的机械设备多广泛通用的机械；4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行；5、对员工的作业熟练程度要求高；6、所需的材料除部分通用品/标准品外，需要每次订购。生产计划与物料控制PMC10因应产品多品种化、规格个别化（少批量多品种）要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。三、混合生产型生产计划与物料控制PMC11生产管理的范畴工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第一次管理第二次管理①②③④⑤⑥⑦•交期确实•生产迅速•品质提高•品质均一•降低生产成本•成本维持•作业标准设定•标准时间设定与标准维持•各种生产主体的充分配置与维护•物料准备与供应•物料的合理使用•企业的全面性管理管理方法管理目标生产计划与物料控制PMC12明确的产销组织与部门间的沟通、协调产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。生产计划与物料控制PMC13销售与生产运作流程图订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门•产品/工艺图•材料表•生产程序单•机器负荷表•人力记录•人工、机器设备计划•材料需求计划•工作进度计划•前期准备工作生产计划与物料控制PMC14产销协调方式客户销售部门生管部门制造部门⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑴订单下达⑵交期回复⑶订单通知⑷交货期确认/通知⑸交期变更通知⑹交期变更协调/确认⑺制造命令⑻生产变更通知生产计划与物料控制PMC15综合性产销计划表产品编号上月底库存量2008年7月2008年8月2008年9月销售生产库存销售生产库存销售生产库存销售别：□内销□外销编制日期：年月日说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次；2、计划安排量通过产销协调会决定。生产计划与物料控制PMC16定期产销协调会议制度资料准备会议检讨内容销售部门1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。生产管理部门1、生产计划及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。其他部门有关人员、设备、材料……等产销事项。1、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。生产计划与物料控制PMC17日常产销工作链接流程图客户销售部门生产部门产销1、产能设定2、最佳排程3、用料计划4、产销控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订单2.变更单(a)1.交期答复2.变更协调(B)1.销售目标2.销售计划3.订单变更通知(b)1.订单内容不明反应2.交期安排、异常反应(C)1.生产计划2.生产日程安排3.制造通知修改(c)1.生产日报2.异常报告生产计划与物料控制PMC18生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。生产计划与物料控制PMC19生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。生产计划与物料控制PMC20生产计划的种类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2~3年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）3~6月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时生产计划与物料控制PMC21生产计划的内容1、生产什么东西—产品名称、零件名称；2、生产多少—数量或重量；3、在哪里生产—部门、单位；4、要求什么时候完成—期间、交期；生产计划与物料控制PMC22生产计划应满足的条件1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力基础的生产计划；3、计划的粗细必须符合活动的内容；4、计划的下达必须在必要的时期。生产计划与物料控制PMC23生产计划的标准作业计划的标准⑴作业及加工的场所；⑵作业及加工的种类、顺序；⑶标准工时等。制程计划、余力计划的标准⑴作业及加工制程别的能力基准；⑵作业及加工制程别的负荷基准。日程计划的标准⑴基准日程表；⑵加工及装配批量材料、零件计划的标准⑴零件构成表及零件表；⑵安排分区、供给分区；⑶批量大小、产出率拟定库存计划的标准⑴库存管理分区；⑵订购周期；⑶订购点、订购量；⑷安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！生产计划与物料控制PMC24途程计划途程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。途程计划的目的有二：⑴即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；⑵籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。生产计划与物料控制PMC25途程计划的内容标准途程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定生产计划与物料控制PMC26途程计划的要点1、充分考虑Q、C、D的特性必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备的限制如何等。2、加工方法的合理化余地3、作业分割与制程组合的合理化余地4、重视加工设计的检讨为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。生产计划与物料控制PMC27途程计划的编制“途程计划表”须对下列内容进行规范:1、加工工序的顺序；2、各工序的作业内容；3、各工序的标准时间；4、各工序使用的机器设备、必要的工具；5、各工序必需的作业人员及技能要求；6、所需材料规格、尺寸等；7、缓急顺序；8、其他必要事项。生产计划与物料控制PMC28途程计划表简图工号产品区分CP-16外盖图号名称人数/机FA-1882人序号工序作业内容机械、工具作业人员准备主体01画线石笔、直尺10分1分02切断切断机10分1分03切角将角切下(45度)发角机靠模10分5分04弯曲曲率R8游标尺、弯曲机5分4分05折弯预备折弯游标尺、折弯机10分6分0607缓急顺序材质原料尺寸需用数量工程分类工事分类开始完成1815角钢L3×3.52机械专用生产计划与物料控制PMC29日程计划及作业要项，表单1，优先顺序与日程安排2，经济生产批量3，紧急订单处理应用表单1，基准日程表2，生产日程表30第二章制造工厂经营环境与生产管理需求生产计划与物料控制PMC31一.制造业经营目标指向P效率/生产力(Product/Productivity)Q品质(Quality)C成本(Cost)D交期(Delivery)M士气(Morale)S安全(Safety)生产计划与物料控制PMC32二.制造工厂产销经营困扰问题交期延误客户流失/赔损制程质量不良频生,造成损失,也影响交期顺畅。人/机/设备/物料配合不佳,造成生产力损失,也使产销失序。当然不能如期交货,成本也高,士气更不好。产品/半成品存货堆积存滞,造成财务经营困难。尤其是「计划生产」型态的工厂在制品呆存多,变成损失,管理困难。甚至影响正常订单的投产无法控制成本,更无法保持利润。生产计划与物料控制PMC33三.产销困扰问题的原因分析1.营销管理不良的影响2.产销型态的变化3.生产技术低劣的影响.准备工时长.工作方法不讲求改善.制程品质不良频仍,重制重修多。4.资材管理系统不良,无法强力配合生产。.库存模式的缺失.料帐不准.采购/托工能力不足生产计划与物料控制PMC345.生产计划技巧或方法的缺失.未作产能负荷管理.MPS/DPS系统不深入/技巧不足6.生产控制技巧的缺失.缺乏及时正确的现场回馈方法/工具.缺乏紧密稽催的技巧与系统7.生管所需基础数据的缺失.标准工时不准确.途程资料问题8.其它影响.设备预防保养系统缺失,使故障停工多。生产计划与物料控制PMC35四.现时代下生产工厂的环境需求多批小量/多品种生产能力短交期订单承接制造能力快速开发产品能力快速因应订单变更能力生产计划与物料控制PMC36多批小量短交期生产的影响管理上的困难度/复杂度增加易于产生呆品/呆料/呆人/呆时的浪费→成本增加/潜在风险增加易于交期延误/稼动率低下准备工时/准备次数的不利营销管理的掌控度困难大增生产计划与物料控制PMC37五.从生产技术面解决困扰问题的策略方向使准备作业不再成为负担准备作业改善缩短制程周程期间直接的作业改善从根源上防止制程不良例如;防呆式工作设计抑减设备故障机率,减少维修工时。生产计划与物料控制PMC38六.从生产管理面解决问题的策略方向运用正确有效的生产排程模式与技巧主排程/