7月5日项目小组改组会议

7月5日项目小组改组会议地点：公司会议室人员：李肃、包政、周放生、周彦平、米博士、李朝辉、贺利、苏立军、王霆、陈玲、贺慧玲、周锦平记录：贺慧玲根据录音整理根据中青旅方要求，我公司重组项目小组人员，分为战略小组与营销小组，前期重点是战略工作，全体成员全力以赴。由米博士负责战略项目，李朝晖负责营销。暂定杨杜、曾元泰必要时客串。原小组成员苏立军调白沙项目组工作。小组会上，由包总介绍了本次工作调整的安排，李总就中青旅战略作了指示，李朝晖介绍了前期工作成果，米博士对近期工作作了安排。最后包总作了总结性发言，提出了任务要求以及指导性意见。具体会议内容记录如下：包总：1．要求米博士将行业分析师队伍带出来。管理咨询不可能单独成立，一定是与兼并重组投行业务想结合。按战略要求进行产业研究，浓缩提炼，找到行业研究范式，进行产业价值链分析。目前由米博士牵头，陈玲、杨任远、温立阳、贺慧玲作此工作。2．中青旅张立军副总提出，对本项目小组成员构成不太满意，希望进行优化。为此，作了小组调整，补充几位成员：米博士、周放生、周彦平参与进来，另加温利阳等。并分为两个小组，一组写战略，完成目前客户增发与战略的需求；一组作营销，与耿总的小组对接。3．营销要做的是，打通青旅在线与此15家联锁店之间的内在联系，以此为基础渗透到小区，推销上网订票功能，并以此入手，整合营销网络体系。营销小组成员为：李朝晖、王霆、贺利、周锦平、朱晋晶。李朝晖介绍项目情况：1．我们试图进行中青旅战略与营销网络研究，探讨旅游行业如何改进，找到未来成长的机会。旅游业是依托性很强的行业，中青旅借助资本运作来获得的优势，总共有2000多万利润。旅行社是旅游者与景点的纽带，它并非全国性公司。通过收购控股外地公司，但没有控制力，没有联系，只是财务管理，协同力没有，没有独立的职能部门（各部门都设有相同职能部），内部管理是事业部制，利润中心，以财务来管理。2．对接小组全部是投资管理部门的人员。投资不考虑相关性，只关注回报率和赢利模式，缺乏内在职能管理和有机管理，增发项目讨论的命题，局限于增发任务的完成，每个项目的回报率。3．我们现在正在考虑战略思路。李总：1．与中青旅最初接触的动机是我们想推销招商行的一卡通。会谈时，蒋总大侃其业绩与历史，多次说我们不懂旅游业。当我们对他谈对我们对旅游业的了解和历史，使其大受震动。我们曾做过6类旅游项目，在海南做的是区域旅游项目，在无锡做的是主题公园，在西安做的是传统旅行社的转型，在国家信息中心做的是电子商务旅游，在中外运做的是整个旅游营销网络建设，等等。还对他讲了我们对中国旅游产业的理解，为什么总量高成长，主体低利润，造成这种分散的格局。我们的旅游理念说服了他，于是开始进入项目。前不久，蒋总又请我与包总去，要做增发，要我们帮他做。2．中国旅游业与全世界不同，差别在于一条，国外旅游业是分三个阶段走出来，非常规范；而我们哪个都不是。3．国外旅游业经历了三个阶段：（1）旅游产品推销型。这是一种推动式的旅游。其时（50、60年代）旅游业刚刚兴起，大公司做广告和传播，各种各样的旅行社渗透到街区对客户作出具体安排，由其代理产品，这样培育了一大批非常大的旅游公司，如迪斯尼，是从主题园区开始做的。美国一些专门做海上旅游的游船就能做得特别大。我们研究过泰国旅游、夏威夷是怎么起来的，是政府引导后，客流出来，然后在这个地区不断投资，形成规模。基本上在美国是大公司。大公司起步时都是产品型的体系，而网络型的点没有大公司，代理点给大产品公司当代理，不是营销网络拉动，哪儿有旅游的好概念，哪儿就有机会。这种产品型的旅游体系，在国外最初发展时完成了其原始积累，形成了有投入能力的大公司。而中国与之相反，没大的产品型公司，反倒先出了大的客户垄断型公司。当时中国人不旅游，主要是国际旅游，国、中、青三大公司，通过客户垄断，成了政府机构，如国旅以前是外办，外国人来都归它管。所以旅游饭店都得求助于它。旅行社压低产品公司的价格，这种格局不可能形成产品公司有利润。因为它给你客户资源你才能挣钱。进入改革开放后，其灰色收入非常厉害。旅游作为无本生意，赚了钱也不知哪有投资机会，形成了大量个体化营运，所以的业务员在国外都有固定的客户，由其个人安排，垄断客户资源的人从中吃回扣。实则是没大公司，将客户资源从总部接过来往下分，从中得到好处，没造就高利润的大公司，产业毁成小公司，呈现出旅行社多元化。中国的旅行社垄断制度，是跟美国的第一阶段旅游业相对应的，在此过程中没造就出有高利润的大公司。谁都办公司，谁都是小企业。在这种情况下走向多元化，什么机构都能办，哪儿热哪儿就有旅行社，呈现出多元化，客流分散。个人捞一把的心理越重，越不会有大公司。这种传统旅行社体系，毁了中国的旅游产业。（2）70、80年代，美国旅游业发生了重大的转折，与AA航空公司有关。AA航空公司做了一个大的机票售票信息系统，将各个网点联起来了，机票做起来后，就与美国旅游协会达成了协议，所有的机票售票点都转成了小旅行社，每个旅行社都可以卖机票，也可以卖饭店，把饭店名录、各个航空公司的机票都放到其中，这样就形成了一个半封闭的信息网络，这个信息网络只对旅行社开放，个人不能上，使得所有的客户必须找上了网的旅行社，旅游就从产品公司的推销体系走到了旅行社给客户组合产品的体系，产品公司因而知道做广告必须做到旅行去，各种信息都往旅行社送，旅行社在各个城市都有电话本，电话打进去就能发到各个地方。这就变成旅行社为客户提供信息，聚会各种各样的信息。旅游业由此发生了一次质变，形成了一是专业化分工，二是信息化。揽客的只揽客，做产品的就只做产品，客户聚集的就是小旅行社，产品服务的就是产品服务，导游变成了自由职业者，整个形成了专业化分工。专业化分工一定会有利润，由此将美国旅游业变成了合理体系。而这个体系中正常运营的一个很重要要素是，信用体系。这个体系是完全信息化的、专业化的、网络化的、信用化的专业分工的一套新的组合旅游体系，而不是推销式的。但中国的现状是没有这种网，各个小旅行社都是小而全的，没有专业化分工，都是个体户。谁也没有建立起这种信息网络，没有享受到专业化分工的好处，行业混乱，谁也挣不了钱，不能形成大的网络体系。当年还有旅行社有钱，现在连旅行社也没有钱了。在美国只要形成了这种体系，最好的饭店一定有人给你安排，网络中所有的网点都知道各个城市的饭店怎么样，就能从中进行选优。吃回扣的机率很小，它的这种结算体系没法吃回扣。电子结算，银行拨款。而美国的结算体系实际形成了优选机制，小旅行社也有客源，没有客源它就关了；产品公司一定是最好的产品大家都往那里跑。例如西安的唐人宫，这个产品谁都知道。全世界的旅游公司都往那儿跑。但中国现在的旅游业不支持之，不知道谁是最好的。所以中国的第二次大规模的旅游升级没完成。（3）美国现在的电子商务旅游，使信息公开化（原来是半封闭的，现在把所有信息都送上网去了），产生了选择旅游。个人在网上就可以完成订票订房有人接待，不需要经过旅行社。据今年1月份的统计数据，美国电子商务唯一高增长的领域就在旅游业，占其收入的三分之一，今年一月份达12亿美元。美国的上网率、信用体系的健全，这套体系中没有物流只有人流，有相对优势。但在中国是一哄而起，中国人上网人数并不多，且结算体系不行，什么也干不成。最后唯一发育出来的是介于第二与第三阶段的打电话订房中心，其它的都没有发育出来。中国可以做成的是半封闭的网，即打电话的网。所以中国处于一种病例态的扭曲形态，国外旅游业的三个发展阶段我们哪一个也没经历过。我们原来以为中青旅想走一条新的路，其前后台实现了分离。想要做一套专业分工的体系，想要去整合旅游体系。总之我们最初进入的时候说它特棒。而我当初跟他聊这个思想，他当场叫绝，说我的网络就是想干这个。所以我们说只有一个人有超前思想，就是蒋建宁。我们最初其实是出于功利性想法：将一卡通塞进去，我们告诉他一卡通是介于美国第二阶段与第三阶段的一个产品，它等于是拿了卡就能进这个网，连旅游产品带订机票等都可以搁到其中，一卡通是银行卡，能实现结算。因而我们认为，一卡通将会使其形成旅游体系的大变革。但客观地讲，它实际能旅游产业会有大的影响。最初我们认为这个理念跟它的是一样的，给其中高层讲了一次课，都很高兴，可以跟着我们走。但是这次调研后弄明了实质问题。中青旅在理念上完完全全是想改造这个体制，但现实中三大块实则在传统的旅游产业惯性之中。例如后台的接待部门和原来一般无二，还是在原来体系之中，就是一帮个体户，自己在外面接了客人之后它自己去安排，一票到底，并没有专业化分工，老的体系并没有变动。现在的体制中哪儿也没突破旧体制，兼并的一些地方青旅，就是一小中青旅，与中青旅有什么区别？按地域复制。好不容易弄了一青旅在线，还不挣钱。因此把机票、酒店搁里面，不又变成了小而全大而全了吗？一切新的东西挣不了钱，又做成了老体制。只是思想走到了彼岸，并没有核心竞争力。他自己也不知自己有什么核心竞争力。他说自己有品牌，但品牌国旅也有；一评比，中旅是第一；上市，国旅与中旅也有。他们不知怎么走到彼岸，传统旅游没有改变。他们认为传统旅游还有销售额，不能废了之，但又确实什么也不是。4．我们要完成的中青旅宣言要总结其经验，其核心竞争力在五个方面。中青旅宣言的主要内容与思路框架：（1）中国所有旅游业现在都处在分散化无序化运营状态之下。就和外贸公司一样，胡乱拉客源，人一走什么就带走了。而麦肯锡进中化，第一件事是风险控制。所有的生意要做什么计算机统计，哪些能做，哪些不能做，客户要怎么统计，风险怎么控制。它等于是资金周转的风险、客户流失的风险、每一单生意利润的风险，都加强控制。蒋总上任后第一件事也是加强控制，他一上台就撤人换人，换到整个中青旅信他了。按他们的说法，实际上，其控制力在中国同行中是最好的公司。其他公司更是没法看。中青旅把捞的事限制在最小范围。防风险、加强控制的体系，相比较而言，做到了风险范围最小，客户流失最少，而且挖别人的，比别人强化了控制。它管理的体系绝不是无序化，不象我们想象的那么糟。它比别人更强化了控制，这是中青旅在传统体系做的一件事。（2）所有中国旅行社都在体外挣钱，没有真地在体内挣到钱的，凡是旅游都在研究，到体外捞钱去。而中青旅在内部改变机制上，包括位置的升迁和利益的刺激上，相比而言做得最好。它下很大功夫做了激励机制，所以它从体外化向体内化转的过程，是做得最好的。（3）所有国内旅行社都是到了不需别人的协同，也没人可协同，但仔细去看，中青旅有出了需求，实际上它前台做客户，后台做产品时已有人向它要产品了，只要有人打来电话要产品，怎么也会要产品去。只要异地旅游就需要当地公司接待一下，怎么也会有客户间交流，其局部协同能力已开始有了。（组织协调机制也许还没到位，整体没有，但个体的协同一定会有，只要存在异地旅游就会有）。青旅在线是做客户的，一定要找到协同人，没有协同它就没必要存在。另外它内部客户之间的互相流动，只要有就比别人强。如国旅没有前后台，它肯定没有。我们写宣言时一定要从积极方面写，只能说已经开始了，看到方向性的变化了。（4）旅游业没人挣到钱，上市公司一定要到别的地方找利润，就看谁能找到，只要找到了公司就是大公司，来支持它不断融资，以此形成最好的品牌，然后有能力去投资来建连锁店。总而言之，中青旅的利润多元化造成了它是唯一的中国最挣钱的公司，它就是多元化也是对的，因为此产业中没有高利润，就允许它到到别的领域中挣钱去，包括它金融为笼头是干什么？就是要在金融业中挣钱，股票里挣钱，然后多元投资比如高科技等三大产业，它总是挣到钱了，挣到钱就造成人才聚合力。整个搞旅游的人都认为靠着公司是有希望的，（与国旅不同），能帮其挣到钱。中青旅是国内唯一的一家员工认为公司有戏，旅游没挣到钱在别处还能挣到钱，好的人才都往这聚。它的中层都是信任蒋总，认为他是能干事的。中青旅对人才有吸引力。（5）中青旅是中国唯一一家确定要改造成新的体制的公司，而且中层干部全部认同。年青的比较崇拜蒋总，公司内部有点民主的气氛，什么话都能说说，说完后就跟着蒋总走。所以我认为，在大的战略与思路上是清晰的，