工作计划建议-改进产能稳定性和产品质量

BS/020311/SH-workplan(2000GB)机密改进产能稳定性和产品质量此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。2002年3月11日工作计划建议BS/020311/SH-workplan(2000GB)1•背景与有待解决问题•项目最终成果与诊断方法•工作安排和初步信息要求•麦肯锡资历BS/020311/SH-workplan(2000GB)2工艺稳定性和产品质量是宝钢需要解决的关键问题需要应对的挑战•提高工艺稳定性和资产效益，保持低成本，实现利润最大化•改进产品质量，以达到领先汽车制造商对外车身钢板所要求的国际质量标准•缩短交货时间，提高按时交货表现，满足（国际）客户的较高要求。宝钢的宏伟目标•成为汽车钢材领域的领先厂家之一宝钢的优势•资产优良，符合国际最高标准•成本低•工厂井然有序BS/020311/SH-workplan(2000GB)3宝钢拥有所需的优良资产，所以通过技能与系统升级，就能实现改进目标改进手段•运营技能(稳定与优化)•质量管理体系与流程•运营技能•在内部链全程安排生产进度•运营技能•生产进度安排•突破瓶颈效应的工作与投资需要应对的挑战提高产品质量缩短交货时间，提高按时交货表现提高资产效益BS/020311/SH-workplan(2000GB)4由于其在整个流程中处于中心、关键的角色，因此选择2条热轧生产线作为试点试点中的着重点炼钢热轧冷轧电镀原料•在总体产品质量、交货业绩及资产效益方面发挥关键的中心作用•作为代表进行试点，以研究出总体推广办法汽车制造商BS/020311/SH-workplan(2000GB)5•背景与有待解决问题•项目最终成果与诊断方法•工作安排和初步信息要求•麦肯锡资历BS/020311/SH-workplan(2000GB)6阶段1对热轧厂进行精益生产诊断，确定优先排序2002年3月28日-4月25日2.1.12.1.22.1.32.1.42.1.52.1.62.1.72.1.8精益制造体系诊断•系统分析生产体系，发现产品质量、交货业绩及资产效益方面的缺点•分析主要问题的根源评估改进潜力估算经济效益将产品质量、交货业绩和资产效益方面最急需解决的问题按优先顺序列表选择精益生产工具为热轧钢板生产线制订试点方案为项目小组和管理层提供经选择的培训评估组织是否已经准备就绪访谈宝钢热轧钢板生产线管理及相关人员分析现有的产品质量、交货业绩与资产效益，与最佳模式进行对比与宝钢管理层召开研讨会，集思广益访谈麦肯锡专家，让他们参观工厂根据投资与成本，估计质量改进的价值制订详细的转型试点方案方法综述阶段2在热轧厂上进行精益生产转型试点时间2002年5月1日-7月31日(3个月)系统培训车间现场管理及相关人员实施选定的精益工具取得实际成果结果跟踪与监视系统详细的持续改进实施方案全厂推广实施方案在实施组织变动方面提供支持以推动改变2.2.12.2.22.2.32.2.42.2.52.2.62.2.7最终成果主要工作（部分）•在诊断过程中确定•可能包括但不限于指导委员会•就改进潜力达成一致•将行动计划按优先顺序列表•就热轧生产线试点方法和计划达成一致阶段3在全厂进行推广2002年8月1日-2003/2004年7月31日(1-2年)•全厂范围的系统培训•在全厂实施选定的精益工具•在全厂实现实质性改造•使业绩跟踪和监控系统制度化•建立持续性流程和组织，推动进一步的发展•在试点过程中详述讨论重点3.1.13.1.43.1.73.1.83.1.113.1.123.2.13.2.23.2.33.2.43.2.53.2.63.2.73.2.83.2.9单分换模（SMED）研讨会，减少生产准备时间建立系统化的解决问题的方法为宝钢人员和管理层进行精益生产培训重新设计预防性维护措施以减少停机时间重新设计选定的标准操作规程业绩跟踪和监控系统5S视管理工具支持组织上的改变BS/020311/SH-workplan(2000GB)72.1.1精益评估从精益制造的多个方面（最终决定产品质量、交货业绩及资产效益）将制造厂的业绩与世界一流的标准进行整体比较精益制造体系诊断012345进度平衡连续流Takt时间拉系统异常情况检查停机警报问题解决人机分离单元/生产线布置工厂设计技能培养标准操作5S标识管理TPM库存管理管理风格对革新的准备情况持续改进与政策展开自动化灵活的人员调配系统支持系统人员即时生产•产品质量•交货业绩•资产效益示意图BS/020311/SH-workplan(2000GB)845321平衡进度连续流Takt时间拉系统生产节拍建立在最佳takt时间的基础上。Takt时间的计算是从客户下订单开始，且用于平衡整个工作。每个工人/操作工都在最佳的Takt时间以内客户的需求用于确定最佳Takt时间并努力以此平衡整个工作。每个工人/工位以接近最佳Takt时间进行工作客户的需求用于确定最佳循环时间，但不一定总能这样。通常利用工作中的变化来平衡。由于过量生产或利用率低而存在低效率每天的操作基于标准的，非动态的生产循环。对“活”的客户需求没有正直地的配合生产场地没有规划，目前设备被认为只能进行固定的能力。通过生产线操作，加减工时或库存来满足客户需求生产完全按客户需求和Takt时间进行每天进行主要零件的生产。生产按takt时间分析在流程中得到同步每周生产一次主要零件，且在流程中得到较好的同步每月生产二次主要零件，流程中的生产节拍不同步每月生产一次主要零件。节拍由制造问题决定而非根据客户情况生产完全由下游的“拉”来推动。只对最后的总装下达每天的生产计划，以一种简单的信号(如，Kanban卡)系统向前传递。按Kanban循环进行取用。WIP受到严格限制，系统高度有序生产完全由下游的“拉”来推动。每天的需求由最后的操作来完成。按规范的材料处理程序取用。WIP受到限制，系统有序部分采用Kanban系统，但取用基于“活的“客户需求，难以严格规范。WIP水平不能始终控制，偶尔有不遵守“拉”原则生产输出以单个工位进行，有时受到下游工艺的WIP的推动存在能力限制或最大WIP水平，并通常遵守。流程之间的交流很差生产流完全按MRP进行，没有在线操作控制或生产节拍。材料进入以后，按预测向下游推所有的操作都按1X1生产进行，包括计划停工的协调。在整个流程中，传统的部门(如，冲压)都处于适当的情况生产流程是一个个“孤岛”，各个操作中存在大量的WIP(即，部门化)。产品以大批量的形式在生产线上流动，造成生产周期长只在一些一般领域中有生产流程，只有少量采用1X1。大量的WIP还处于分散&还存“批量”生产所有的操作都按1X1生产进行，包括计划停工的协调。着重于不断地提高准备/转产的效率大部分(75%)的操作都按1X1生产进行，各流程之间只有标准的WIP。生产中使用多种模型来降低库存，不断改进转产效率即时生产(JIT)是按要求的时间、要求的数量生产要求的产品的系统流程举例BS/020311/SH-workplan(2000GB)978%22%100%2.1.2评估产品质量、交货业绩等方面的提高潜力…及时交货业绩*及时交货定义为在承诺周内交货大量订单出现严重交货迟延，影响了客户服务，额外增加了系统的波动性2000年1月－6月交货量及时交货量*迟延交货2周2周1周(35,000)(125,000)(160,000)百分比(吨)6%4%12%平均迟延天数=21.5天交货业绩举例BS/020311/SH-workplan(2000GB)10050100150200250300350050100150200250300…以及在成本方面的提高潜力热轧钢板经营现金成本曲线,1997-1999成本举例235美元1999年欧盟平均281美元2000年1月欧盟平均323美元1997年欧盟平均钢板累计生产吨数名义美元/公吨*19971999公司1997年状况公司1999状况BS/020311/SH-workplan(2000GB)11对提高领域进行详细评估成本与基准之间的差–综合生产，1999$/t成本举例铁矿石焦炭电力-3-11-10-4-15-32+25+2-16劣势结构性劣势效率劣势结构性劣势效率劣势结构性优势效率劣势结构性优势效率劣势劣势劳动力合计BS/020311/SH-workplan(2000GB)12将内部实现的最佳业绩与提高潜力进行对比评估百分比85.284.082.883.381.782.382.484.812/9512/9612/971/983/985/987/989/983.2%基于以往最佳业绩的提高潜力产出举例总体完成产量BS/020311/SH-workplan(2000GB)13对整条生产线的提高潜力进行评估粗轧(厚度)热轧钢生产线产能1,000吨/年定型(宽度)精轧(按客户要求规格加工)打包(2台打包机)当前业绩当前产能运营改进后的产能消除瓶颈问题后的产能示意当前业绩运营改进消除瓶颈问题的投资BS/020311/SH-workplan(2000GB)142.1.3估算质量提高可能带来的经济价值…利润损失指数细分(价值)不具名举例7%16%9%10068%初轧钢卷平均利润返工成本降级成本索赔成本每钢卷平均实际利润BS/020311/SH-workplan(2000GB)15…交货业绩和资产效益/成本百万欧元/年，1988成本组改进潜力12744343511113783废品合金电气电极更换炉子衬里造渣材料其他与产量相关的成本维修直接质量（不包括产出损失）由降低带来的提高合计1.0-2.51.00-0.50.50.5-1.00.50.30.31.00.30.35.5-8.0(成本的4-6%)钢厂举例成本BS/020311/SH-workplan(2000GB)1612345678高低经济效益，例如：•物料成本•销售额/销售量损失•利润/价格降低困难容易实施可行性，例如：•需要的能力•需要的投资•长期持续改进所需成本•组织架构方面的障碍示意分配资源实施现在做等待资源允许时才做2.1.4根据可能产生的经济效益和实现的可能性对急需解决的质量和交货业绩问题进行优先排序BS/020311/SH-workplan(2000GB)17根据优先排序和所需的投资和成本，可以估计出总经济效益每年百万人民币看资源才做分配资源加以实施改进带来的总价值先不要做实施改进的成本改进的净价值现在做先不要做示意BS/020311/SH-workplan(2000GB)186551022532534145007442.1.5将挑选合适的精益制造工具解决优先问题小时/月总可用时间取消的工时计划维修设备迟延安装迟延净可用时间性能损失性能时间单位驱动的质量损失质量时间设备可用时间比(72%)x性能比(100%)x质量比(96%)=总体设备效率（OEE）69%2举例：OEE退火BS/020311/SH-workplan(2000GB)19资料来源：麦肯锡分析工位1在制品类型A类型B类型C类型D最少=1最多=4最少=1最多=3最少=1最多=3最少=1最多=2库存•不清楚好还是差•没有比较的标准或基础•是否正常一目了然•可作为比较的标准依据之前之后目视管理能轻松实施重大改进最多最少目视管理－改进车间区域管理举例BS/020311/SH-workplan(2000GB)20系统的根源分析是一项重要的精益工具人工机械物料方法Z-轧机钢板划伤问题：规模/力量培训现场发现瑕疵的能力钢板存货水平钢板材质钢板表面钢带厚度钢卷直径轧机架尺寸机架使用钢棍支起钢带检查程序遮住钢卷培训系统机械性划伤未磨边钢板钢带形状v今后重点未采用SOPv重要/容易做不重要/难做原因排序重要/容易做不重要/难钢板划伤举例BS/020311/SH-workplan(2000GB)21阶段1.衡量总体生产准备时间2.确定内部和外部生产准备3.外部生产准备在生产准备时间以外进行4.改进内部生产准备工作5.改进外部生产准备工作停机前机器停止期间外部内部6.将新的生产准备步骤标