工作计划管理(1)

1.0配置资源2.0设计评审5.0实施及培训3.0解决方案4.0技术支持第一周第二周第三周第四周工作计划管理——艾维·李与舒瓦普“十分钟的建议”内容提要有效的管理者计划的三步曲：目标、策略、步骤避免计划的误区控制的过程有效控制的方法一个人的有效性，与他的智力、想象力与知识之间，几乎没有太大的关系。智力、想象力及知识，都是我们的重要的资源，唯有“有效性”才能将这些资源转化为成果。有效的管理者的共同特征：具有做正确的事情的能力。有效性是一种习惯，必须靠学习才能获得。－－彼德·杜拉克《有效的管理者》有效的管理者制定正确的目标和计划工作计划与绩效管理是提高“有效性”的两只手。要“两手抓，两手都要硬”。有效的管理过程按照计划行事管理工作绩效不断改进始终在做正确的事我们在计划和控制工作中会遇到哪些问题？目标和计划本身有问题！计划没有变化快！要领和重点不明确！太忙！很多事情顾不过来不知道下属在干些什么、干得怎样！对事情没有预见性WHYWHATWHENWHEREWHOHOWCOSTHOWMUCH计划的七要素——5W2H•在实际行动之前预先对应当追求的目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排。•计划是预测与构想，即预先进行的行动安排。•计划是管理的首要职能。计划意味着…...•目的和任务：赋予组织的基本功能。•目标：组织通过行动应达成的结果。•战略：行动的总规则，以及为实现总体目标而做的重点部署和资源安排。•政策：组织在决策时或解决问题时的指导方针及一般规定。•流程/程序：规定完成工作的步骤和惯例方法。•制度/规则：详细地阐明必需的行动，或者非必需的行动。•方案/规划：包括目标、政策、程序、规划、任务分配以及资源安排等一系列要素的综合性计划。•预算：用数字表示的计划预期，定量化的计划报告。计划的表现形式目标•计划的开始和归宿。•设立正确的目标是成功计划的前提。目标的三大法则法则一——黄金法则计划的“三步曲”之一——设立目标BeginWithTheEndInMind法则二——SMART法则S——具体的（Specific）M——可衡量的（Measurable）A——可达到的（Attainable）R——相关的（Relevant）T——基于时间的（Time-based）计划的“三步曲”之一——设立目标1、品质管理及改进要向纵深、高层次发展，重点提高产品可靠性、直通率及交付质量。2、建立覆盖全国主要城市的销售渠道，大规模实施广告宣传，大幅度提升产品知名度。3、完成千台试产，保证文件齐套，及时交付市场。4、加强人力资源管理建设，建立关键绩效指标体系，在全公司推行绩效考核。5、合理化建议和QCC活动持续深入开展，全员参与率达到60％。6、加强组织建设，改善士气，形成一支团结向上的团队。以下目标符合SMART标准吗？【讨论】法则三——平衡法则（平衡记分卡）计划的“三步曲”之一——设立目标背景介绍：罗勃特S.卡普兰是哈佛商学院会计系的教授。大卫P.诺顿是麻省林肯市复兴方案咨询公司的创始人和总裁。他们著有《平衡计分卡－－推动业绩的办法》(发表于《哈佛商业评论》1992年1－2月期)，和《让平衡计分卡工作起来》(发表于《哈佛商业评论》1993年9－10月期)。罗勃特和大卫还写了一本关于平衡计分卡的书，将于1996年9月由哈佛商学院出版社出版。平衡记分卡的方法为国际一些著名公司（如Lucent、IBM等）广泛采用。财务【我们对投资者应如何表现？】顾客【为了达到愿景，我们对顾客应如何表现？】学习与成长【为了达到愿景，我们如何维持进步和创新？】内部流程【为了满足顾客和投资者哪些流程必须表现卓越？】使命与愿景平衡记分卡（BSC）的四个方面——财务、顾客、内部流程、学习与成长，构成逻辑的因果关系。从这四个方面设立企业目标，确保目标体系的完整性和均衡性。平衡记分卡（BSC）策略：为了实现目标谋求的方针/措施。•策略是一组选择•有所为，有所不为•策略体现为一个目标树。如下图所示：计划的“三步曲”之二——工作策略总目标子目标1子目标2子目标N孙目标孙目标策略1策略N策略2。。。。。KRA（KeyResultArea)：关键结果领域。KPI（KeyPerformanceIndex）：关键绩效指标。制定工作策略的常用方法之一——鱼骨图KRA1目标KRA3KRA2KRA4KRAn。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22制定工作策略的常用方法之二——SWOT分析SSuperiority优势WWeakness劣势OOpportunity机会SO策略利用优势，抓住机会WO策略利用机会，克服劣势TThreat威胁ST策略利用优势，避免威胁WT策略克服劣势，避开威胁内部环境策略外部环境任务的展开：WBS方法——WorkBreakdownStructure工作分解结构方法计划的“三步曲”之三——制定工作步骤滚动计划•计划按一定的周期（如：月、周）向前滚动调整•将中、短期计划紧密结合。•使计划更符合实际，提高计划质量。•不断检查计划，确保计划的实现。举例：滚动生产计划第1月第2月第3月第4月第1月第2月第3月第4月第1月第2月第3月第4月1234567第一期滚动计划：第二期滚动计划：第三期滚动计划：时间几种适用的计划方法网络计划技术•适合复杂的工程性项目•辩别关键路径•体现各方面任务的相互关系，利于协同配合举例：MRPII项目实施网络计划（附后）方针计划•日本企业应用较多•针对专项改进计划•目标、策略、行动的连结举例：HP公司方针行动计划（附后）几种适用的计划方法WBSWISDOM软件开发需求分析总体设计A模块设计集成测试B模块设计S模块设计B概要设计B详细设计B编码B单元测试A概要设计A详细设计A编码A单元测试S概要设计S详细设计S编码S单元测试测试计划及方案集成测试测试报告07/0107/1010天07/1107/3121天08/0108/2727天08/0109/0334天08/0109/1041天09/1110/2040天08/0108/0708/0808/1508/1608/2208/2308/2708/0108/0808/0908/1808/1908/2708/2809/0308/0108/1108/1208/2008/2108/3109/0109/1009/1109/2609/2710/1510/1510/20风险预留时间10/2111/1020天详细讨论后的WBS图PERT需求分析1007/0107/10总体设计2107/1107/31A概要设计708/0108/07A详细设计708/0808/15A编码608/1608/22A单元测试708/2308/27测试计划方案拟定1609/1109/26集成测试1909/2710/15测试报告510/1610/20B概要设计808/0108/08B详细设计1008/0908/18B编码808/1908/27B单元测试808/2809/03S概要设计1108/0108/11S详细设计908/1208/20S编码1108/2108/31S单元测试1009/0109/1041天总的开发时间为27天，与关键路径上的这段时间相比，时差为41天。总的开发时间为34天，与关键路径上的这段时间相比，时差为22天。关键路径时间为110天，加上20天的风险预防时间，总的开发时间为130天，比计划缩短20天WISDOM软件开发计划甘特图方针计划（HoshinPlanning）•日本企业应用较多•针对专项改进计划•目标、策略、行动的连结案例：HP公司的计划结构及方针计划PlanningStructureatHPTenstepplanningprocess1.2.FIVEYEAROBJECTIVESSpecificdirectionandachievablemilestonesforeachprocess3.4.5.6.7.8.9.10.FIRSTYEARPLANHPAnnualplanningprocessHoshinbreakthroughobjectivesBusinessfundamentalsCriticalbusinessissuesThe“howto“isnotwelldefinedNeedsCascading/FocusimportantcontrolmetricsQuality/CustomersResultsCosts/ProductivityPeople/EducationThe“Howto”isdefinedKeyprocessmeasures,Keysuccessfactors,CriticalBus,Issues.HoshinPlanThemostcriticalobjectivetoachievethisyearBusinessFundamentalPlanThe6to12importantindicatorsfordailymanagementHoshinActionPlanHoshinObjectiveTitle:Department/Location:ReviewTeam:ManagementOwner:Date:NextReview:EnvironmentSituationSummary:CoreObjective:GoalsShortTerm:Longterm:Strategy(Owner):TargetsandMilestones:HoshinImplementationPlanHoshinObjectiveTitle:StrategyNumber:StrategyOwner:DateUpdated:NextReview:ScheduleandMilestones(Planvs.Actual)PerformanceStrategyStatementImplementationActivityActivityOwnerm/ym/ym/ym/ym/ym/ym/ym/ym/ym/ym/ym/yTargetActualHoshin计划的连接（例）总裁hoshinactionplanhoshinobjectivetitle:managementowner:department/location:date:reviewteam:nextreview:EnvironmentsituationsummaryCoreobjective:合格率GoalsshorttermLongtermStrategy(owner)1.制造(副总裁)2.R&D(副总裁)3.人才(副总裁)TargetsandMilestones:hoshinobjectivetitle:managementowner:department/location:date:reviewteam:nextreview:EnvironmentsituationsummaryCoreobjective:制造的合格率GoalsshorttermLongtermStrategy(owner)1.1制造工艺1.2制造环境1.3……1.4……TargetsandMilestones:副总裁（制造）hoshinactionplan副总裁下级的（执行计划）hoshinimplementationplanhoshinobjectivetitle:managementowner:department/location:date:reviewteam:nextreview:Scheduleandmilestone(planvs.actualperformanceStrategystatementImple-mentationactivitiesActivityownerm/ym/ym/ym/ym/ym/ytargetactual1.1.11.1.21.1.31.1.4计划的误区•追求完美•缺乏目标驱动•从容易的地方着手•感到资源不够•缺乏沟通克服计划误区——结果导向，贵在行动•明确方向，贵在行动•有计划的机会主义避免计划的误区控制：是对各项活动进