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部属培育与工作教导讲师：林嘉怡时间2006年7月22日重点部属培育的重点新时代主管的新角色建立培育部属的正确认知培育指导部属的成功关键工作教导的重点培育部属的三种途径培育部属的行动对策工作教导四阶段法新时代现场主管的角色Leader良师教练朋友韩愈--『师者：传道、授业、解惑者也』益者三友：友直、友谅、友多闻识人之明、用人之长、激发团队新时代教练型主管（识人之明）确认人才的相关标准了解企业的经营模式理解企业的发展战略掌握部属的发展潜质熟悉员工的发展规划确认企业的职务空间新时代教练型主管（用人之长）创造人才发挥的平台掌握员工的能力特色熟悉员工的性格状态欣赏员工的独特优势忍受员工的个别误区引导员工的发展方向新时代教练型主管（激发团队）建立完善的互动模式鼓励充分的工作交流引导团队的学习氛围建立团队的沟通文化培养团队的工作规则激励团队的优异表现球队教练企业主管1.管理一群人2.激励球员尽才能贡献心力3.达成团队目标4.团队竞赛1.管理一群人2.激励员工尽才能贡献心力3.达成团队目标4.团队竞赛球场教练面临的挑战与企业主管所面临的挑战相同职场如球场，主管就像教练最佳教练→最佳主管将球队训练的理念及技巧应用在商场领导法则1法则1球场商场每一支球队都需要特殊打法，球队一旦找到适合的打法，就会愈打愈顺手。工作风格对组织很重要，主管必须评估哪一种风格最符合员工能力，又能达成目标。你领导的团队，也有独门招式吗？发展独门招式法则2法则2球场商场球队永远比球员重要，即使很有天份的球员，但行为会危及球队整体目标，就必须放弃。发现员工有潜力问题，就必须评估员工的工作能力，但是一定要在限期内，让员工赶上进度，否则就换掉。你的团队，谁才是真正该留下的「好」员工？跟不上，就换人法则3法则3球场商场教练需要能做卑微小事的球员，团队比赛里，每个位置一样重要，球队不可能光靠一位明星球员赢球。基层员工若真能独立作为，将可发挥巨大潜力，所以一定要让员工了解自己与同侪的角色。你的团队，每个人都清楚知道彼此的任务吗？团队得胜，我是赢家法则4法则4球场商场教练不是球员，不能期待每一位球员照自己的方式打球，比赛时教球员打球是无效的。上司必须「放手」让员工把任务做好，事必躬亲的管理让员工缺乏生产力，无法全心全力的学习。教练不能下场企业教练的基本工作认清自己的角色与职责拟定个别部属的工作目标与工作分派员工沟通与倾听部属培育与教导了解员工需求与激励员工督导与绩效考核员工谘商与辅导员工职涯辅导小组研讨思考：有关培育与指导部属之看法1.培育就是教导？2.每天与部属在一起做事，就能有效指导部属？3.主管只要用心培育部属，就能有效指导部属？4.不培育人才也可以，因为主管可节省时间，专注于业务工作？5.培育部属对主管有好处？6.主管我要负责培育部属，但谁来培育我？7.培育人才却造成楚才晋用？（为竞争对手培养人才）8.部属不见得希望主管培育他？9.培育人才到底要培育什么？10.没有时间怎能培育部属？为什么要培育部属（1）～从主管角色来看主管角色之新定位¾以前的角色～指挥者、监督者¾今后之角色～催化者、领导者¾因应环境变化，要调整管理风格教导是一种独特的领导¾影响力～使别人愿意照我方期望之方向去做¾教导是一种影响力，由此增进主管之领导力培育人才是主管的重要角色员工•不知道～教导•不会做～指导•不愿做～辅导主管•方向不明～领导目标为什么要培育部属（2）～正面思考7.增进自我生存、发展条件7.为自己前程铺路～人脉与接班人7.增进对环境变化之生存适应能力6.消除不安及自卑感6.有助于自己能力成长6.建立启发性环境5.可激发工作上之勇气5.促使工作目标之达成5.经验传承，减少摸索时间4.可确切了解上司之期待目标4.深入了解部属潜力与意愿4.留才与展才3.创造工作绩效3.加强与部属之信赖关系3.适才适所，人尽其才2.有效解决问题2.易于执行授权2.危机意识1.渴望成长之需求1.建立共识与默契1.整体作战力要发挥部属之观点主管之观点工作上（组织）之观点为什么不想培育部属?～反面思考Ｑ１：部属经培育后，能力强，不易管理？Ｑ２：担心能力强之部属会取代自己（成为主管的对手）？Ｑ３：部属跳槽，为竞争对手培养人才？Ｑ４：担心培育部属后，没法提供更多机会让他发挥？Ｑ５：培育部属花费主管许多时间，反而造成业务推动不力？Ｑ６：公司的人事制度与工作环境不能配合，让有能力之部属发挥？建立培育部属的正确认知(1)培育人才就是投资未来，没有培育就是没有未来！培训要花钱，不培训要花大钱！指导要花时间，不指导要花更多时间！培育部属的时间要规划出来部属才是学习的主人，要依其需求来规划内容培育部属的关键在于激发意愿与自主思考建立培育部属的正确认知(2)承认自己的无知是学习的开始学习的本质在于自我发现知道不等于做到，差别在于实践真正的学习三部曲：认知－觉悟－行动善用学习循环才能找到有效的指导方法学习之窗(WindowofLearning)无意识的无知(我不知道自己的无知)（UnconsciousIncompetence)I有意识的无知(我知道自己的无知)（ConsciousIncompetence)II无意识的能力(我不知道自己已知)（UnconsciousCompetence)IV有意识的能力(我知道自己已知)(ConsciousCompetence)III有意识无意识无知能力有效学习循环(KOLB)具体经验ConcreteExperience抽取概念Abstractconceptualization测试应用ActiveExperimentation反思观察ReflectiveObservation部属的不同之类型工作能力工作意愿高高低低积极工作型有勇无谋型欠缺激励型不该录用型要培育出什么样的部属？组织目前所需要之人才条件¾从自身组织之现况要求来思考（业务面）公司部门组织未来所需要之人才条件¾从自身组织之未来要求来思考（策略面）公司部门讨论：组织需要的人才条件部门公司未来（2～5年）〈策略面思考〉现在（两年内）〈业务面思考〉从实力与潜力来看人才（1）人才之实力～对公司之实质贡献度人才之潜力～对公司之未来贡献度（可能性）从实力与潜力来看人才（2）•人才可分五种Y-Axis人才实力人材人财人济人在人罪人才潜力低高高如何看出人才的潜力1.概念思考实效2.业务执行实效3.人际关系实效4.成就动机培育指导部属的成功关键文化制度上司心态认知需求培育部属三途径１.OFF-JT（工作外集中训练）¾适用新知与专业知识、技巧、能力２.OJT（工作现场之训练）¾适用于工作直接相关之Know-How３.SDP（自我启发）¾适用个人心态、内驱力、自我体会，活用知识培育部属三途径OJT机会式培育SDP自主式培育OFF-JT系统式培育主管负责训练部门负责员工负责培育部属三方式系统式培育方法¾采取事前有系统之规划、执行及修正的培育方式机会式培育方法¾采取情境（人、时、空）变化、机会运用之培育方法自主式培育方法¾运用状况组合、联想、对立来促进自我体会之培育方法系统式培育方法（1）～诊断部属之训练需求工作分析问题分析组织分析生涯发展分析如何做工作分析？1.分析工作中的majortask及subtask2.针对Task，列出应具备的知识、技能3.找出Critical技能、知识4.利用工作说明书及工作内容调查表如何做问题分析1.从工作问题与绩效不佳之处着手2.分析问题产生之原因及归属于个人能力不足之原因3.选择重点需求之知识或技能4.利用工作目标绩效表及问题分析表如何做组织分析？1.了解组织发展之远景及目标策略2.分析配合组织发展之可能工作挑战3.从未来工作挑战，找出未来需要之知识及技能4.针对内部组织变革，亦应找出员工调整心态之需求5.利用训练需求访查表如何做生涯分析？1.沟通了解员工未来生涯发展期望方向2.找出第二专长训练需求3.沟通个人发展与组织发展之配合点4.利用员工自我发展建议表系统式培育方法（2）～安排OFF-JT训练计划１.建立训练体系、规划训练蓝图¾职能别训练¾阶层别训练¾课题别训练２.安排年度训练计划３.规划及执行部门训练计划机会式培育方法安排OJT训练计划OJT方法与工作教导步骤问题解决型OJTOJTSDPOffJT公司培育架构企业教育训练的三大范围知识态度技能教育训练成功工作教导活动成功的要素内容设计表达说服力工作教导定义将知识或技能传授给别人的有效方法¾简单、分段→易学¾正确、安全→学会略分为两类：¾On-the-JobTraining督导人员在工作现场教育、训练部属¾Off-the-JobTraining由教育训练单位统筹之工作场所外的研习OJT基本精神需结合企业、工作、个人的需求，拟定部属培育计划表可提升部属自我成长的意愿创建主管与部属之间的信赖关系工作教导的目的维持生产过程的高质量与低成本让部属有能力、信心减少浪费：不合格品、成品补修、重做减少意外灾害减少工具、设备的损坏让督导人员减少负担对方没有学会，是因为我没有教好！OJT的两大方向（事）订立个别及整体之训练计划并执行训练计划订立个别及整体之训练计划并执行训练计划5确认真正根本原因确实掌握所有成员要求的训练事项4探讨可能原因掌握各受训者的必要训练事项3收集问题点的相关证据比较各职务相关人员的能力要件与学习状况2掌握目前的问题点分析职务与工作必要能力要件1问题分析型OJT职务分析型OJT进行程序安排OJT训练计划界定OJT训练需求的两种方式拟定OJT训练计划书界定OJT训练需求（1）～依现在期望水准来看OJT训练需求部属能力差距现在期望的能力水准界定OJT训练需求（2）～依未来要求水准来看OJT训练需求部属能力现况未来要求的能力水准OJT训练计划书结果实施期间现况水准（1～10）期望水准指导项目部属姓名：范例说明职务内容要求知识条件技能见条件态度条件职场OJT常用方法（1）心得报告工作研讨会提案制度指定阅读改善计划参加外部会议分组教导职务说明技能比赛读书会模拟演练谈判沟通职场OJT常用方法（2）工作进度安排QC活动观摩指导新人解决冲突做作业标准手册个别指导个案研究轮调专题报告主持会议职场指导技巧(OJT)现场走动，观察员工技能差距对话讨论，引导员工思考提议明确指示，亲身示范指出要领界定问题，给予建设性的回馈工作教导的要点事先了解部属对此类工作的经验让部属知道此项工作的重要性一次不要指导太多的工作鼓励发问及反应以简易的步骤提出示范用部属所能理解的语词让部属尝试做一做大量的回馈、激励与强化协助部属克服知易行难的障碍不必急于给予指示以自我启发的自律性、自发性为依归以符合部属期望为考虑自主式培育方法1.自我分析与自我调整2.培养问题意识与创造力3.生涯规划与自主管理工作教导的对象表现差的在职人员与新进人员¾经验不足¾技巧不足→强化技能现场主管常见抗拒OJT的心态工作太忙，没时间作OJT太复杂、太麻烦了，没能力作企业变动太快，来不及作人员异动太平凡，不知如何作肥了徒弟，瘦了师傅的错误心态会做不会说（表达能力不行）知其然不知其所以然（原理无法掌握）如何促进教导成效明确说明（目的／重要性）激发动机／兴趣吸引学员注意鼓励思考与参与确认理解能力反复练习适时回馈实际教导时常见失败因素无流程／无逻辑／无重点无试作／无发问无确认无示范未注重如何做企业内部工作教导理清你的目的确认对象及他们对你的期待教学资料的收集与整理教学结构的安排教学信息内容的编排教学环境的掌握事先彩排（预拟听众会问的问题）心理与生理的充分准备工作教导四阶段法1.学习前准备2.我说给你听、我做给你看3.让你做做看4.成效追踪工作教导四阶段法(I)学习前准备¾塑造轻松的学习氛围¾说明训练目标﹝做什么、为何做﹞¾了解能力现况、引发学习动机¾准备问题与