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管理环境要点管理环境概述管理外部环境管理内部环境全球化与管理“非典”时期的中国旅行社2003年，一场突如其来的“非典”给中国的旅游业造成非常大的冲击。中国的旅游市场环境发生了很大变化：人们害怕出行，在选择旅游目的地时，开始把安全作为一项最重要的考察因素。“安全因素”成为阻碍人们外出旅游的主要原因。在环境骤变的情况下，中国旅行社所做的并不是消极的等待，而是采取了一系列的措施，并在力所能及范围内，积极的利用“非典”所带来的机会，以求得更长远的发展。首先，内强素质。就“非典”本身而言，无疑是坏事，但中旅同时把它看作是前所未有的“良机”，因为它为景点建设、生态修复、人员充电、品牌提升等方面，提供了精力和时间上的保证，为旅游复苏储存了能量。案例“非典”时期的中国旅行社他们做的具体工作有：①加快旅游资源硬件改造和调整，抓好旅游项目建设。②做好业务培训，进行经营结构和人员等方面的调整，加强员工队伍建设和企业内部管理，努力提高公司自身硬内功。③抓好旅游景区建设，如挖掘景区的历史文化内涵，重新修改、编写导游词，完善服务功能等。④加强旅游企业人员的服务意识，如抓好作为“中国旅游名片”的导游队伍的政治、职业道德，提高服务质量。这一时期，因为团队量骤减，许多导游无团可接。中旅利用这一时期，对其导游人员加强培训，并每月发放基本工资，以保证导游人员的基本生活，从而加强导游人员对公司的忠诚。案例中旅认为，“非典”必定会影响人们的旅游取向，如对旅游方式的选择，对旅游目的地的选择等，所以，他们对旅游市场开展多种调查，加强对游客的行为、认知和旅行模式的了解，摸清游客的需求和变化，并根据这些变化，进行市场定位，有针对性推出适时功能性的旅游项目产品组合，刺激人们进行旅游的购买。①开发个性产品。受“非典”影响，有不少人的旅游兴趣转向美容、理疗、温泉、桑拿、生物健身、高尔夫球等养生保健项目，为此，中旅顺应“感受旅游”的转变，加紧开发出以健康旅游为主题的“感受旅游新产品，引导旅游者树立保护环境、增强体质”等旅游新观念。②中旅利用广州、北京等地的抗击SARS的经验及实物展览等，吸引国际国内游客，参观学习，传播知识，增加旅游特色。③为改变旅游产品基本雷同化、同质化和产品老化等多年来阻碍旅游企业发展的一个重要问题，中旅因地制宜地开发设计出新的旅游产品，如自驾车旅游、农业体验、森林旅游、长期度假型旅游产品等，推出多个富有个性特点的散客游、自助游项目和文化旅游产品、生态旅游产品，使之更适合健康、绿色、环保的需要。一、管理环境概述♥（一）管理环境的定义斯科特:环境是在特定的范围中,所有个体、团体、组织及其相互关联所形成的特定行动领域。♥管理环境是指影响组织生存和发展的各种力量和条件的集合转化过程资源成果组织环境●王进在一家邮递服务公司里分管理邮件处理部分，他们专门为客户把各种资料插入信封，在信封上填写地址。这个公司刚收到一家大客户的重要任务，并要求其邮件必须在下个星期寄走。于是王进张榜通知，要求全部门员工下星期每天加夜班。同时，他还要求采购部门去加倍购入信封。可是到了下星期三，王进发现这些任务还差很多。原因有两条：他最得力的两名员工说自己家里有急事，无法加夜班；第二，采购部门告诉王进，一直向他们供应信封的那家厂商因为印刷机坏了，无法加倍生产。●王进对那两位不愿加班的员工大发脾气，并以解雇威胁，而那两位员工不以为然；王进气昏了头，扭头去找了采购部经理，对他说：“如果你这点小事都办不了，公司应该去找一个采购部经理。”那位经理反唇相讥：“我看公司倒更有必要另找一个邮件处理部经理！”对王进如何评价？（二）管理环境的分类1、西方学者的分类两分法：一般环境和任务环境一般环境：组织之外可能遇到的各种情况任务环境：直接地影响组织生存和发展的外在环境三分法：一般环境、任务环境与内部环境任务环境：某一特定产业中的环境，只有在此产业中的企业才受到影响。2、我们的观点：管理环境内部环境外部环境一般环境（宏观环境）任务环境（微观环境）管理的外部环境外部环境通常是指存于组织外部并对组织活动产生影响的各种相关因素的总和。其中：一般环境处于组织外层，他对所有组织的影响都是间接的。包括经济、政治、社会、技术力量等任务环境是指对企业有着直接影响的外部因素。包括企业的竞争者、供应商、政府机构、同盟者和顾客同行业竞争者潜在进入者供应商替代者消费者外部环境基本内容管理的内部环境内部环境是指处于管理组织界限之内的直接制约管理活动的因素的总和。包括组织的有形部分和无形部分企业文化规章制度人际关系目标政策内部环境的无形部分厂房设备资金人员内部环境的可视部分二、组织的外部环境（一）一般环境（宏观环境）1、定义：一般环境是指经济、科技、社会文化、政治法律以及全球力量等更大范围的影响组织及其任务环境的一组力量，对宏观环境的分析方法俗称为PEST分析2、内容一般环境政治与法律力量（PoliticialandLegal)经济力量（Economic)社会文化力量（Sociocultural)技术力量(Technological)★政治与法律力量针对中国企业有政治、政府的关系，柳传志用“鸡蛋论”作了概括：“企业要发展，周边的环境极为重要。一个鸡蛋孵出小鸡，37.5°c到39°c的温度最为合适。那么40°c或者41°c的时候，鸡蛋是不是能孵出小鸡呢？我想生命力顽强的鸡蛋也能孵出小鸡来，但是到了100°c一定不行了。对企业来讲，1978年以前可能是100°c的温度，什么鸡蛋也孵不出来。而十一届三中全会以后，可能就是45°c的温度，生命力极强的鸡蛋才能孵出来。到了1984年我们办联想的时候，大概是42°c的温度。今天的温度大概是40°c左右，也不是最好的温度。因此，生命力顽强的鸡蛋就要研究周边的环境，一方面促使环境更适合，一方面加强自己的生命力，以便能顽强地孵出小鸡来。柳传志的“鸡蛋论”雷曼兄弟是华尔街有着158年历史的著名投资银行，由于大量认购了美国次贷证券产品，导致公司发生巨额亏损。在2008年２月到８月，“雷曼兄弟”损失接近７０亿美元。而在截至８月３１日之前的３个月里，“雷曼兄弟”损失３９亿美元，是公司成立１５８年来单个季度内蒙受的最惨重损失。资产已经严重缩水的雷曼不得不向外寻求“救命稻草”。在与韩国开发银行进行收购谈判未果后，雷曼又接着与美国银行和英国巴克莱银行进行谈判。然而，美国财长保尔森关于政府不会出资救助雷曼兄弟的放言不仅将雷曼打入了万劫不复的深渊，更让正在与雷曼进行收购谈判的美国银行和英国巴克莱银行双双离场而去。2008年9月15日，由于有关救济方案谈判的破裂，美国第４大投资银行雷曼兄弟向美国联邦破产法院提出破产保护。雷曼事件拯救“两房”房利美和房地美是美国的两家全国最大的住房贷款机构（以下简称“两房”），目前美国12万亿美元的住房抵押贷款中，“两房”持有5.4万亿美元，将近美国抵押贷款市场的一半。由于次贷危机的影响，“两房”发生了重大的亏损。资料表明，在过去一年，两大机构的损失已超过１４０亿美元，“两房”股价缩水近90%。2008年9月7日，美国财长保尔森专门召开新闻发布会，宣布了针对陷入困境的“两房”的一揽子接管计划。包括美国财政部准备在截至2009年12月31日的一年多时间内向“两房”注资2000亿美元；美国财政部将立即以高级优先股的形式分别购进两房10亿美元的股份；在2009年12月31日前，美国财政部将进入债券公开市场购入“两房”的抵押贷款支持证券；同时“两房”将由美国国会负责管理这两家机构的新机构——联邦住房金融署）来管理。“两房”得以重拾生命的“稻草”。不仅如此，据美国联邦住房金融局称，在2013年以前，美国财政部可能还需要向“两房”进一步注入最多2150亿美元的资金，才能抵销这两家公司此前蒙受的损失，到时，“两房”救助金将增至3630亿美元。经济力量经济发展水平、经济体制、城市化程度、消费者收入的变化、消费者支出模式和消费结构的变化等等。★技术力量蒸汽机的发明导致了组织管理视野的扩大电力技术的发明导致了组织管理周期的延长计算机技术导致了组织管理过程的缩短。★社会文化力量东方文化与西方文化的差异——东方：委婉，心领神会——西方：坦率，言语沟通——东方与西方的开场白月结束语差异两种不同的文化观对组织的管理提出不同的要求。一般环境的关键要素政治法律环境经济环境社会文化环境技术环境1、有关经济政策规定2、环境保护法3、税法4、特殊的鼓励政策5、有关对外贸易规定6、对外国公司的态度7、有关劳动和广告促销规定8、政治的稳定性9、政策的连续性1、国民生产宗旨变化趋势2、通货膨胀率3、利息率4、货币供应量5、产业结构变化6、失业率7、原材料供应及成本8、汇率变动9、居民收入1、人口增长率2、人口年龄分布及变化3、家庭形成速度4、消费者行为5、生活方式变化6、文化水平7、心理因素1、政府研究开发支出总额2、行业研究开发支出总额3、技术开发的重点4、专利保护5、技术转移6、技术商品化进程（二）任务环境1、定义是指那些对组织的影响更频繁、更直接的外部环境因素，是与组织目标的制订、实施或者某一具体决策活动和处理转换过程直接相关的各种特殊力量。2、内容战略同盟任务环境顾客供应商竞争对手政府机构工会福特公司的全球供应链福特汽车（美国）日本墨西哥其他国家组装销售（三）外部环境的不确定性1、不确定性定义不确定性是指外部环境的不知性或不可预测性。2、不确定性分类——动态环境——稳态环境3、不确定性的原因——环境的复杂性（数量分布）——环境的多变性（时间分布)4、不确定性的衡量1、外部因素的数量少2、各因素保持不变或变化缓慢（A）1、外部因素的数量多2、各种因素保持不变或变化缓慢（B）1、外部因素的数量少2、各因素变化频繁，不可预见，且会产生反作用（C）1、外因素的数量多2、各因素变化频繁，不可预见，且会产生反作用（D）环境的多变性环境的复杂性稳定不稳定简单复杂（四）管理者对外部环境的反应1、内部战略——“管理者象征论”涵义：管理者对组织成败所起的实际作用是很小的，一个组织成效的高低受到大量管理当局无法控制的因素的影响。应对：①范围选择；②招聘将才；③环境审视；④缓冲方法2、外部战略——“管理者万能论”涵义：管理者对组织的成败起决定作用，组织的的最高管理层是组织的中流砥柱，能够克服任何障碍去实现组织目标。应对：①广告宣传；②缔结合同；③兼并收购；④建立联盟；⑤公关游说三、组织的内部环境定义：组织的内部环境是由处于组织内部的要素如雇员、管理模式、组织文化等构成的有机整体。（一）有形环境由人力(manpower）财力（money）物力（materials）（二）无形环境1、人际关系①协调企业内部人际关系是调动职工积极性，保证企业目标实现的基础②协调企业内部人际关系是发挥整体功能，提高企业效益的关键③协调企业内部人际关系是推动人本管理的内在要求2、组织结构①高层领导者：从战略结构看待组织结构，相对关注企业价值流程、宏观组织模型和部门设置②中层管理者：从执行的角度看待组织结构，相对更关注部门职能、业务流程和部门的岗位设置③普通员工：从运作的角度看待组织结构，关注的我该做什么，我该怎么做等。(三)组织文化1、定义组织文化是指一个组织共有的价值体系，包括组织共有的价值观念、价值准则、习惯、作风、道德规范等。2、特征社会性继承性创新性融合性3、组织文化的维度组织文化对人的关心单位的一体化控制团队的重要性成员的同一性系统开放性手段—结果倾向性风险承受度冲突的宽容度报酬标准企业文化的维度4、组织文化的类型（1）美国管理学家安索夫从组织发展对风险容忍程度的高低将组织文化区分为5类★稳定性文化：逃避风险，反对企业接受任何改变★被动型文化：接受小的风险，不轻易做任何改变★参与性文化：事先做好准备，允许接受相当风险的改变★探索型文化：考虑风险/利益之间的转换，该在何处行动，接受许多的改变★创造型文化：喜欢追求各种不同的风险，不停地改变，以创造未来为己任（2）美国学者泰伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪以公司的风险程度和员工在成功后获得的回馈程度为两大维度，将公司文化分为