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1会议的主要任务是：进一步贯彻和落实公司的发展战略，简要回顾2008年工作，研究明年发展形势和任务，坚持科学发展观统领，全面部署2009年工作，会议的主题是：巩固与提高、融合与发展。一、2008年工作情况简要回顾2008年，对公司来说是不平凡的一年，是宏波第八分公司独立运作的第一年，也是华春郑州分公司成立试运行阶段的开端，可谓公司全面开展咨询业务的开局之年。在异常复杂异常艰苦的局面下，公司全体员工以高昂饱满的精神状态和坚定不移的信心，团结协作、攻坚克难，紧紧围绕公司成立时：“一定要健康发展，二年见成效，三年见规模。”的工作思路，实现签订合同额400多万，出色的完成了全年的各项任务。回首2008年，公司实现了跨越式发展，摆脱了市场、经济、定员之初的困境，实现了产值上的历史性突破。具体表现出以下几个特点：一是业务总量突破了原计划;二是业务的组成结构发生了变化，工程咨询业务全面开展，农田水利方面得到较快发展；三是人才结构也发生了重大变化，引进了很多优秀的员工，对公司以后的事业发展奠定了坚实的基础；四是逐步以规范化管理、不断调动员工的积极性为原则，对内部管理进行了一系列的调整；五是对企业资源进行了整合，组织机构进一步作了优化，确立了专业化的管理思路。二、今后一阶段主要工作目标在制定09年工作思路之前，我们首先共同回顾一下企业愿景。公司的愿景是希望成为一家业内知名的综合性咨询企业，并在员工发展和顾客满意上做的更好；通过对外实施精品工程和对内实施知识工程，不仅能够在工程监理领域拥有相对较强的市场地位，也能够在其紧密相关的招标代理、造价咨询领域拥有较高的市场公信度，并能让客户和社会公众高度满意。为了企业的持续、稳定、健康的发展，公司将根据市场变化积极调整业务结构，主动延伸和拓展咨询方面多元业务，提升公司发展空间，创新企业服务内涵。未来五年规划发展目标：到2013年，要努力将公司构建成一家以专业为主的综合性工程咨询企业；通过资产纽带等关系，涉及工程监理、工程招标代理、工程预结算、项目管理（代建）、测量等工程咨询领域；并在原有业务上有突破性进展，为后十年的发展探索一条专业科技兴企之路。公司的核心竞争力：坚定不移的实施多元化缩小差异的竞争策略；咨询业务的核心价值在于能否为工程业主提供全方位的服务，提供完善的系统解决方案，把外在表现最佳做2为企业的核心竞争力。根据咨询业务的经营特性，我们要形成系统解决能力，长期构建和关注以下四个方面:1.企业凝聚力；在具体的行为中，深化公司“外讲诚信，内讲和谐”的企业精神，提高顾客服务与品质高尚意识，逐步培养成熟咨询公司的企业文化，形成强大的企业凝聚力，打造一支团结协作的优秀团队。2.网络资源力；紧紧依靠公司在相关业务上的关系，建立起在这一领域内的强大的网络资源，构筑公司在行业中生存和发展的重要源泉。3.业务执行力；咨询工作的特点在于项目的独特性和多工种结合的复杂性，在为顾客提供服务时，企业内部的协同作战能力显得尤为重要。通过在组织机构、流程管理上进行不断的优化，并不断强化相应的企业协同意识，形成高效的内部协调运作能力。4.品牌形象力；工程咨询的服务性特点，以及其业务的专业性和较高的技术含量的特性，使顾客更关注工程咨询服务的专业性与责任心，树立在这一方面的专业品牌形象。通过对以上四方面能力建设的持续不断的关注和构建，使这四方面的能力不断深入每一个员工的心里，并使之在潜移默化中影响我们的思维方式和行为标准，形成公司独特的强有力的核心竞争力。三、当前形势分析2009年，是我们国家经济发展异常关键的一年，面对世界的金融风暴，国家出台了积极的货币政策，以投资来拉动国内经济，保证国家经济能平稳积极的发展，其中基础设施的投资量巨大，主要涉及到环境、资源、交通、能源等领域，这部分政府投资领域，都是目前我们积极参与的主要领域，面临着非常好的发展机遇；同时2009年是河南农田水利正式起步创规模发展的一年，各项基础设施建设，环境整治工程面广量大，对各行各业关系重大，意义非同凡响，对我们更是一个大好的发展机会。同时，在今后相当长的一段时间里，各级政府依然会对人民的生活条件和生活环境等工作高度重视，对改善和保障这些方面基础设施建设的投资必会稳定增长，社会上对这些方面的意识也不断增强，只是在实施方式上出现不同的时代特征，正所谓机遇与挑战并存。在当前经济形势下，各项改革、变革依然在快速推进的大背景之中，我们唯有创新、再创新，以更抖擞的精神状态和昂扬的斗志，要面对新的领域，以更高的要求来衡量自己，一方面要抓住有利的时机，做强做大主业，做出一流的质量和品牌；另一方面，我们要积极谋划各种不利因素下的公司出路，提高抵抗恶劣环境变化情况下的生存能力。通过对08年的工作总结，我们可以说是摆脱了经营困境，走入了发展险境，突破了经3营路径，遭遇了管理瓶颈。具体表现在：（一）是质量管理任重道远；大量的工程建设，更高的业主要求，更新更难的技术要领，更多更优的竞争对手…而与之相对应的情况是大量的新进人员，部分人员技术不高，质量意识底下，个别人员责任心不强，协同作战能力不高等等。工作质量要求是我们在市场的立足之本，如何在企业高速发展的阶段确保质量，需要我们各级人员认真思考。（二）是公司制度化管理还未真正形成；企业从初期发展到现阶段，管理上已经不再是某一个或几个人能解决的问题，必须要走制度化管理之路，要让制度来引领我们不断健康发展。（三）是人才瓶颈日益突破；这里有两个概念：主要是质上，次要是量上。在业务大扩展的阶段，平台有了，我们尤其要重视对现有人员潜力的挖掘；同时持续加大优秀人才引进的力度，促进从业人员的新陈代谢，形成良性循环。（四）四是技术水平未得到有效提升；工程咨询的形式，使我们过多强调了结果，这是基本要求，但过程比结果更重要，与之相辅相成的是员工的技术功底，尤其是要想在服务质量上取得优势，必须在技术水平上有所提升。（五）是公司相关多元业务开展缓慢；在工程咨询产业链中主动延伸公司的服务领域，提升企业发展空间；同时形成对业主超值服务，成为公司保持竞争优势、促进客户满意的必备手段。然而资源的限制，市场的不确定，自身信心的不足，使我们在好多新的领域上仅停留在思考局面，而无实质行动。四、2009年工作安排（一）2009年工作指导思想：以邓小平理论和三个代表重要思想为指导，以深入贯彻科学发展观实践活动为契机，落实和执行公司初阶段的发展战略，牢固树立公司品牌意识，抓住时机，上规模；夯实基础，保实力；诚实经营，树品牌；不断提升企业的核心竞争力。（二）基本思路：抓住以投资拉动内需和增大农田水利建设的发展契机。以规模求效益，不断提高公司在各主要专业领域的市场份额；以诚信的理念和扎实的工作作风，塑造一流队伍和一流工作质量，提升企业内在实力；以大胆创新的进取精神，促进公司在新领域的探索与拓展，不断增强公司的发展潜力；以更加开放的胸怀，吸纳各方有识之士，共创事业的平台；以更加高远的认识，促进团队融合，不断巩固和提炼公司外讲诚信、内讲和谐的企业4精神。(三)具体目标1.实现新签合同700万元，（其中监理400万元、造价150万，招标代理150万元）各专业均衡发展。2.重组各职能管理部门，进一步合理分工，明确职责。3.落实公司管理制度，进一步加强和完善管理体制，完善与之相应的、与市场相衔接的体系运行机制。4.巩固现有市场，开拓可发展领域。5.建立与产值规模相适应的技术队伍以及与之相配套的管理队伍。6.加强人员培训，试行网络化管理。（四）主要任务与措施大到国家，小到企业，发展是硬道理，是解决我们当前所有问题的关键。只能在发展中去改革、去创新、去完善，离开了发展，所有问题的解决都是空谈。面对09年必须以科学发展观为统领，全面落实公司发展战略。1．着眼市场，统筹兼顾公司各专业发展，区域发展2009年，面对新一轮的大规模建设，机遇难得，根据公司现有的资源，要不断超越自我，以更高的要求激励自己。不断深化和巩固公司在原有专业上的优势，力争明湖二期、巩义河道治理、更多农田水利建设、不断拓展大郑东新区、信阳、平顶山、安阳、濮阳等市场，大力开拓新乡、南阳土地整理项目，争取在长期发展建设领域内有所突破；对拉动内需国家投资的工程重点关注，着眼未来二三年内污水环境建设市场，综合打造出公司在专业上的强势品牌，同时要在可行性研究、项目管理（代建）、测量等方面有所建树，所以我们在09年工作计划中，找准方向，锐意进取，抓住稍纵即逝的市场机遇，充分发挥已经积累的相关经验，在力所能及的建设领域实现新的突破。2．融合人才，凝聚团队，加强队伍建设企业战略发展的核心是人才队伍的发展，尤其在咨询业，工作的质量核心在于高素质的专业人员队伍。公司人力资源方面总体目标是：用共同的事业平台引用人、用和谐的企业文化吸引人、用良好的工作环境发展人、用企业的健康发展留住人；互相协作、互相信任、和谐融通，共同建设富有竞争力的高素质团队。同时，公司在薪酬激励方面要明显体现。52009年要加强培训工作。制定培训计划，组织实施各项管理培训和继续教育工作；各部门严格落实不同级别不同层次的每项培训工作，正确对待公司把星期六被列为每个员工学习日的重要性，只有把高度的责任感传递到每个人，才能使我们顺利度过各种困难，真正成为一支优秀的团队。一个企业能不能成功，关键在领导、基础在员工。没有不断进步的员工，任何企业都是难以发展。同样一个成功的团队，没有一支具有坚强斗争力的队伍，没有一套行之有效的方法，是不可能蓬勃发展的。市场的竞争就是品牌的竞争，品牌的竞争说到底就是人才的竞争。如何激发所有员工的积极性，在企业发展的道路上，发挥每个人的聪明才智，尽自己应尽的义务，负自己应付的责任，是在座每个人都要考虑的问题。3.落实公司管理制度，重组各职能管理部门面对大量的建设任务，我们只有通过高效的组织、运转、合理的资源调配，持续的监管、培训和改进，才能有效保证我们每一项工作的开展。通过对各职能管理部门的重组，要根据各职能管理部门的职责分工，不断完善自身的管理能力，适时充实部门力量，尤其在项管、经营、招标、造价等部门，严格执行和落实公司各管理条线的具体要求，制定详尽的工作计划，牵头、督办具体工作，及时检查实施情况，各部门根据自身的专业特点，早做计划，早储备人才，搭好班子，做好事前交底，过程中合理调配，逐渐平衡建立起部门内部质量、人员、运营、市场维护和发展等各方面的管理工作。各职能管理部门具体划分与分工如下：1）总工办：主要负责公司整体运营的监管工作。2）项管部：共设两个项管部：第一项目部（房建市政），经理贾文星；第二项目部（农田水利），经理娄须忠。主要负责项目具体实施过程的监管工作；部门内人力资源管理等。3）经营部：主要负责市场的维护与开拓；监理信息的跟踪与收集；监理标书的制作和封投；公司及人员相关章证与合同的管理等。4）招标部：经理曹世颂。主要负责招投标市场的巩固和开拓；项目全过程招、开、评标工作；相关咨询方面文件的编制（比如：可行性研究报告、投标文件等）；部门内人力资源管理等。5）造价部：经理周建锋。主要负责工程造价市场的巩固和开拓，工程预算、结算文件的编制与审核；部门内人力资源管理等。66）财务部：经理孟社娟。主要负责公司的收入与支出，公司相关证件的年审、劳动合同的管理。7）其它：后勤保障由石俊臣负责；濮阳的项目部由钤占兴负责；巩义项目部由谭华负责；宗晓华为总经理助理暂且分管经营部；公司各职能管理部门兼管各区域性项目部。4．推进公司信息化建设，完善业务流程，夯实管理基础我们必须坚定的走制度管理的成长之路，在2009年各职能部门要不断完善公司制定的标准化建设，要分别对公司市场经营，行政管理，人力资源管理，财务管理，技术及质量安全管理等方面，从具体工作要求，到归档内容等都要逐步明确，并在日常管理过程中监督、记录，及时督促各部门完成，其中尤以内部管理的运营流程规范有序为重中之重。标准格式管理，各职能部门协作完成，最后形成公司的格式。1）以信息化为载体，逐步实现内部管理的规范、有序以信息化来不断梳理公司管理流程，清晰每一个具体工作事项，明确各项细节，确定各部