第7讲 计划与计划工作 [兼容模式]

第七讲计划与计划工作管理学管理学2009/11/9章凌云[e-mail]1第七讲计划与计划工作引言引言•“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”哈罗德•孔茨哈罗德•孔茨与其别掌握你的命如你自来主宰•与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。—杰克•韦尔奇（通用电气公司前CEO）2009/11/9章凌云[e-mail]2第七讲计划与计划工作开篇案例：松下电器工业公司的故事开篇案例：松下电器工业公司的故事多年前司•30多年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思（Zenith）公司等统治着美国的电视机统治着美国的电视机市场。如今这些司的电视机产都销声匿迹•如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。2009/11/9章凌云[e-mail]3公司的生产的各种录像机也充斥了市场。第七讲计划与计划工作幸第建•松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的者建本的地代期的领导者，重建日本强国的地位。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其本机制造商组成卡特尔将进攻的其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。2009/11/9章凌云[e-mail]4第七讲计划与计划工作在20年的时间里将他的美国竞争对手从25个削•在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并目前松下公司已经成就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司它是环球制片公司60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。•经过精心策划的、长期的计划使松下公司成为经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了250年的规划。年•松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。2009/11/9章凌云[e-mail]5争第七讲计划与计划工作•松下公司的成功说明了什么呢？它说明了广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建。个•【讨论题】1松下公司是如何取得成功的？–1.松下公司是如何取得成功的？–2.说明计划对松下公司成功的作用？2009/11/9章凌云[e-mail]6第七讲计划与计划工作71概述7.1概述•711计划工作7.1.1计划工作•计划工作（Planning）–包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。–计划工作既关系到结果，也关系到手段。计划作关系到果，关系到手段•计划工作正式的非正式的本文为正式–正式的，非正式的。本文为正式。•计划工作包括两个重要的要素：目标和计划。2009/11/9章凌云[e-mail]7第七讲计划与计划工作712目标7.1.2目标•目标（goals）–是个体、群体和整个组织期望的产出。是个体群体和整个织期望的产–是计划工作基础目标的类型•目标的类型–一个目标、多重目标；–财务目标、战略目标；–生存目标？生存目标？2009/11/9章凌云[e-mail]8第七讲计划与计划工作712目标7.1.2目标•陈述目标（statedgoals）g–组织向外界宣称的和试图使各种利益相关群体相信的正式陈述。如：相信的正式陈述。如：•耐克：“为每一位运动员带来灵感和创新”•德意志银行：“成为为高要求顾客提供金融解决方案德意志银行：成为为高要求顾客提供金融解决方案的全球领先者，并未其股东和员工创造额外价值”–更多代表了管理当局的公共关系技能，而不是作为组织更多代表了管理当局的公共关系技能，而不是作为组织实际上应当怎么做的有意义的指导方针•真实目标（realgoals）真实目标（realgoals）–即一个组织真正追求的目标。仔细观察组织成员正在做什么行动是对目标最好的定义员正在做什么，行动是对目标最好的定义。2009/11/9章凌云[e-mail]9第七讲计划与计划工作713计划7.1.3计划•计划（plans）–是一种文件，规定了怎么实现目标，通常描述是种件，规定了怎实现目标，通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。行动–面向未来和面向行动是计划的两大特征。2009/11/9章凌云[e-mail]10第七讲计划与计划工作713计划教材内容7.1.3计划教材内容•计划的概念：名词、动词，5W1H•名词用文字和指标等形式所表述的在未来定时–用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向内容和方式安排的管理文件于行动方向、内容和方式安排的管理文件•动词–为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排安排•无论在名词还是在动词，计划内容都包括“5W1H”5W1H2009/11/9章凌云[e-mail]11第七讲计划与计划工作713计划教材内容5W1H7.1.3计划教材内容5W1H•What——做什么？目标与内容•Why——为什么做？原因Why为什么做？原因•Who——谁去做？人员•Where——何地做？地点•When——何时做？时间When何时做？时间•How——怎样做？方式、手段2009/11/9章凌云[e-mail]12第七讲计划与计划工作713计划教材内容7.1.3计划教材内容•计划与决策–区别：区别•决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择•计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时计划则是对组织内部不同部门和不同成员在定时期内的行动任务的具体安排–联系：联系：•决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续•在实际工作中决策与计划是相互渗透的有时甚在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的2009/11/9章凌云[e-mail]13第七讲计划与计划工作713计划教材内容计划的性质7.1.3计划教材内容计划的性质11计划工作为实现组织目标服务计划工作为实现组织目标服务22是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础管理活动的基础管理活动的基础33计划工作要追求效率计划工作要追求效率44计划工作具有普遍和特殊性质计划工作具有普遍和特殊性质2009/11/9章凌云[e-mail]14第七讲计划与计划工作713计划7.1.3计划•计划的类型–计划的宽度（战略的、运营的）计划的宽度（战略的运营的）–时间框架（长期的、短期的）具体性（方向性的具体的）–具体性（方向性的、具体的）–使用频率（一次性的、持续性的）2009/11/9章凌云[e-mail]15第七讲计划与计划工作具体性具体性ChurchillRd.WinthropRdsexRd.AChurchillRd.WinthropRdsexRd.AWinthropRd.UrchAv.SussWinthropRd.ChurchAv.SussWopRd.LdAgbyRd.WinthropRd.MitldAgbyRd.LandAv.RuMaitlandAv.RuOgdenAv.BOgdenAv.BB2009/11/9章凌云[e-mail]16第七讲计划与计划工作713计划教材内容7.1.3计划教材内容计划的类型分类标准类型时间长短•长期计划时间长短•短期计划•业务计划职能空间•财务计划•人事计划综合性程度（涉及的时间长短和涉及的范围广狭）•战略性计划•战术性计划具体性计划明确性•具体性计划•指导性计划程序性计划2009/11/9章凌云[e-mail]17程度化程度•程序性计划•非程序性计划第七讲计划与计划工作713计划教材内容7.1.3计划教材内容•计划的层次体系计划的层次体系–哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为种层次体系计划分为一种层次体系2009/11/9章凌云[e-mail]18第七讲计划与计划工作计划的层次体系计划的层次体系•使命命–它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位•目标–组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织组织的使命往往太抽象，它需要进步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标•战略战略–是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划计划•政策–是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书2009/11/9章凌云[e-mail]19是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书第七讲计划与计划工作计划的层次体系计划的层次体系•程序程序–是制定处理未来活动的一种必需方法的计划规则•规则–详细阐明了必需行动或非必需的行动•方案（或规划）个综合性计划包括目标政策程序规则–一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等算•预算–是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的2009/11/9章凌云[e-mail]20第七讲计划与计划工作72为什么管理者要制定计划7.2为什么管理者要制定计划•7.2.1计划的目的–计划给出了管理者和非管理者努力的方向计划给了管理者和非管理者努力的方向–计划通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性计划可以减少活动的重复和浪费–计划可以减少活动的重复和浪费–计划设定目标和标准，可用于控制2009/11/9章凌云[e-mail]21第七讲计划与计划工作722计划和绩效7.2.2计划和绩效•制定计划的组织对绩效的影响通常是积极的，但绩影常，是并不是说有正式计划的组织总是比那些没有正式计划的组织绩效更好。绩–1.正式的计划工作通常带来较高的绩效、较高的资产回报率，以及其他积极的财务结果；–2.计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常比计划工作本身对绩效的贡献更大；–3.正式计划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常也很关键；–4.计划与绩效的关系受到计划的时间结构的影响，一般组织要改进它的绩效，至少需要四年期的系统性的正式计划工作正式计划工作。2009/11/9章凌云[e-mail]22第七讲计划与计划工作73设立目标和开发计划7.3设立目标和开发计划•731设立目标的方法7.3.1设立目标的方法•1.传统的目标设立过程。–假定是最高管理者清楚什么是最佳的目标和方式–首先设立组织的最高层目标，然后将其分解为每一首先设织的最高层目标，然后将其分解为每个组织层次的子目标。–组织的各个层次的目标构成一个一体化的目标网络组织的各个层次的目标构成个体化的目标网络，或称手段-目的链（means-endschain）。问题•问题–如果高层管理者规定的组织目标过于宽泛，如获得足够的利润？结果可能导致目标失去清晰性和致性（见后图）利润？结果可能导致目标失去清晰性和一致性。（见后图）2009/11/9章凌云[e-mail]23第七讲计划与计划工作传统的目标设定过程传统的目标设定过程传统的目标设定过程传统的目标设定过程高层管理目标高层管理目标必须改善公司绩效必须改善公司绩效事业部目标事业部目标利润显著增长利润显著增长大幅度增加利润大幅度增加利润部门目标部门目标大幅度增加利润大幅度增加利润,,不管用什么方法不管用什么方法雇员的目标雇员的目标快干，管它质量如何!2009/11/9章凌云[e-mail]24如何!第七讲计划与计划工作731设立目标的方法7.3.1设立目标的方法•2.目标管理（Managementbyobjectives,MBO）–组织