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2014年预算管控会议——广州市有福数码科技有限公司奉中杰—2—预算管理专家关于预算管控的思想观点1、2013年岁末年初企业一定要做的几项决策2、好开头是成功的一半——开启全面预算第一步3、运筹帷幄，决胜千里—2014年度规划你准备好了吗4、企业想有执行力，请先编好全面预算方案第一个思想观点老总不懂预算管理员工执行力从何来—3—预算管理专家关于预算管控的思想观点第二个思想观点预算是赢利的灯塔没有灯塔就有风险1、企业盈利从预算开始2、导入预算应注意的关键问题3、全面预算的流程与方法体系4、预算编制中责任博弈与资源平衡—4—预算管理专家关于预算管控的思想观点只做预算不执行预算是纸上谈兵1、预算方案审查与签订预算目标责任书2、创造预算执行的环境，培养预算管理干部3、预算执行跟进的有效方法4、预算控制反馈与差异处理第三个思想观点—5—预算管理专家关于预算管控的思想观点只做预算不考核预算是空中楼阁1、支撑预算考核的管理系统2、设计预算绩效考核指标与方案3、预算管控配套措施-绩效工资与激励政策4、预算管理落地平台--开好经营业绩考评会第四个思想观点—6—全面预算是一种系统方法，用来事先分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的经营目标。企业可以通过全面预算管理来监控经营目标的实施进度，有助于控制支出，并预测企业的现金流量与利润。同时全面预算又是明确的分权授权工具，通过对责任、权利的有效分配，并引入相互促进的利益分配机制来实现内部管理和控制，保证企业价值的不断增加。—7—经理不懂预算管理，如何下达指标，难做决策。现金流频频告急，如何解决现金流问题？好员工留不住，差员工不愿走，如何考核优化团队？做了财务预算，但很难执行，好似一纸空文。单店盈利不理想，工资居高不下，困惑如何解决？管理层的想法下属不支持，如何统一高层的意见，权衡利益关系？2014年度面临新的挑战，如何打造适合自己的全面预算，保持稳健财务业绩？连锁经营管理遇到的问题我们有吗—8—经营计划要预先确定：-未来要做什么？（目标）-未来由谁去做？（责任）-未来何时做？（时间）-未来如何去做？（措施）经营计划—9—确定目标原则①市场原则：预算目标的确定必须符合市场客观需求，以市场预测为基础。这里所强调的市场包括产品市场、劳务市场和资本市场。②股东期望原则：公司生存和发展的最终目标是实现股东价值最大化，股东价值增长目标在近期体现为权益利润率或每股净利，一般要求股东回报不得低于行业平均水平。因此，预算目标的确定必须考虑行业权益利润率平均水平。③充分挖潜原则：以市场为基础，考虑行业权益利润率平均水平，在充分挖潜的前提下确定预算目标。—10—确定目标程序①根据市场占有率、销售增长率、市场价格和产品盈利水平确定目标利润；②以行业平均或先进的权益利润率为基准计算目标利润；③通过充分挖潜尽可能使①和②计算的目标利润贴近；④以企业历年实际和外部同行业标准评估预算总目标，评估其是否切实可行，并具有先进性。⑤确定预算目标体系。—11—实例分析根据市场占有率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额例：公司上年实际销售额为５０００万元，本年预计增长１５％的可能性为４０％，增长５％的可能性为３０％，不增长的可能性为２０％，下降１０％的可能性为１０％。加权平均增长率＝1５%×40%+5%×30%+20％×0％－10%×10%＝+6.5%本年预测销售额＝5000×（1＋6.5％）＝5325万元市场分析与财务预测—12—目标利润＝本期预测销售额×（1－变动成本率）－固定成本例：公司上年实际变动成本率为６０％，本年预计降低到５８％；上年实际固定成本为１５００万元，本年预计增加到１６００万元。最理想状态的利润＝5500×(1－58％）－1600＝710万元平均状态下的利润＝5325×(1－58％）－1600＝636万元最差状态下的利润＝4500×(1－58％）－1600＝290万元—13—指标行次历史平均水平上年实际预计公司预测水平与历史水平差异与公司预测差异调整预算目标经营指标销售额销售增长率（%）毛利率（%）变动费用率（%）固定费用所得税率（%）利润净额销售净利润率（%）资金指标存货周转天数（天）帐款回收天数（天）固定资产占用率（%）资产周转次数（次）资金成本剩余利润资产负债率（%）权益利润率（%）营业现金净流量其他指标市场占有率（%）人均收入人均利润预算准确率（%）不良资产损失责任事故（次）利润预算目标分解表预目07表编制单位：年度金额单位：元制表人：审核人：审批人：编制说明（1）本表由预算审计部编制；（2）编制依据：根据历史数据、预算目标初步测算，分析利润中心主客观因素和潜力；（3）另附利润中心预算目标分解说明。—14—部门编制前准备财务部门财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据销售部门销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度合同；销售行动方案；销售费用基础数据生产部门生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产品成本基础数据；劳动生产率情况等技术部门新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人员配置；产品质量分析等。设备部门设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、更新改造费用估算。人力资源部人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率采购部原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等预算编制各部门的工作—15—销售预算项目说明编制依据销售预算是企业生产经营预算编制的起点。销售预算以销售预测为基础。销售预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后再加以汇总。销售单价采用一定的方法确定。预算表按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制）按地区、客户编制的销售预算表（按季度或月份编制）应收帐款预算（按季度或月份编制）计算销售预算=预计销售量×预计销售单价应收帐款预算=期初余额+本期赊销额－本期收款额预测方法销售量：市场预测法、量本利法销售单价：竞争定价法、量本利法预算编制具体方法和技巧—16—指标主要驱动因素分析销售净利润率收入增长方式（1）原有市场竞争或并购增加占有率；（2）新产品（研发能力、营销及分销、品牌和用户忠诚度等提升）；（3）新市场，原有产品（品牌、资金实力、营销能力、目标市场竞争、市场容量等增强）。降低生产成本：产品设计、原材料价格、供应商管理、设备产出率、劳动力价格、劳动效率、成本控制水平等。降低期间费用：物流管理、营销策略、市场竞争、管理费用控制、合理负债率等。合理税负：税收政策、纳税筹划。资产周转率提高营运资金效率：存货周转率主要取决于产品、内部管理、营销能力和市场环境等；应收应付款主要取决于客户质量、市场竞争、信用政策和管理、供应商关系等。提高固定资产效率：行业特点、设备先进性、利用率和产出率等。兼并收购：并购对象独立价值和协同效应。权益乘数融资规模、融资渠道和方式、资金成本、财务风险等利润预算考虑的影响因素—17—指标上年本年指标上年本年行业市场规模公司销售额期初规模105000110250行业预计规模110250115763１＋增长％105%105%公司预计占有率19%21%预计规模110250115763预计销售量2094824310公司市场规模价格变化调整市场占有率17%19%预计销售量2094824310预计变动2%2%单价＋0.155.155.30预计占有率19%21%销售预算107882128843市场预测推算表—18—变动费用工资业务提成预算销售、提成比例福利费预算销售、提成比例、14%推销费预算销售、%运杂费预算销售、%发票费用预算销售、%约束性费用保险费财产清单和保险费标准固定工资人数、人均工资折旧个别折旧标准化费用办公费按核定的部门支出标准计算电话费按核定的部门支出标准计算人员补助人数、标准选择性费用业务宣传费销售比例促销品销售比例差旅费上年支出、销售预算增减%过户费过户车辆、费用标准项目费用广告费项目明细、项目报告审计评估费项目明细、项目报告咨询费项目明细、项目报告装修费项目明细、项目报告变动费用按比例预测推算—19—实际结果预算目标最优水平传统的预算考核偏重于财务指标预算考核—20—应负责任衡量标准（KPI）2014年度绩效目标1、销售策略为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略。市场占有率、销售额、利润2、销售目标为了完成区域的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。地区销售总数2、地区销售额完成8000万，挑战目标为1亿。3、渠道建设为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化。渠道的数量、质量3、新开辟三家合作伙伴4、利润为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用。利润额4、销售费用减低8%5、风险控制为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理。准备金率5、回款目标完成率为80%例:区域经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标1、市场占有率提高10%3、新开辟三家合作伙伴利润额准备金率—21—绩效含义适应的对象1.完成了工作任务•体力劳动者•事务性或例行性工作的人员2.结果或产出高层管理者销售、售后服务等可量化工作性质的人员3.行为基层员工4.结果＋过程（行为/素质）普遍适用各类人员5.做了什么（实际收益）＋能做什么（预期收益）知识工作者，如研发人员绩效管理—22—目标体系KPI指标体系绩效考核制度经营检讨（★）薪酬与激励制度人力资源管理制度绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效检讨与考核考核结果用于分配和激励绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。战略制定部门和管理者人力资源管理部门和岗位企业管理部门、财务部门及其他计划统计部门和岗位企业管理部门和各级管理者—23—经营计划绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解业务流程分析经营检讨分解分解管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标公司KPI和部门绩效的关系—24—部门核心指标辅助指标关键非财务指标预算准确率否决指标销售/市场生产/门店供应/技术财务人事部门绩效考核指标讨论—25—序号No.事项名称What目的Why相关人Who地点Where完场时限When怎样做How所需资源HowMuch备注确定各部门目标行动方案—26—数码印刷SWOT分析寻找发展道路第一，可变数据印刷，增加其本身的附加价值（直邮市场）。第二，异地化的网络印刷，创建并实施个性化营销活动，拓展业务，增加商机。第三，低价竞争的复印文档模式向高附价值的高端艺术品