中国科学院人事处长会议人事测评

人事测评价中国科学院人事处长会议•李晓轩博士•中国科学院评估研究中心副主任•电话：[phone]•传真：[phone]•Email:[e-mail]为什么要进行人事测评•“他的简历上的工作经历看上去还可以，但总有点觉得不能得出明确结论，我怎样能及时有效地知道应聘者是否适合我们部门？”•我怎样才能知道他的技术水平是否足够高，他的能力是否很强，他的人品是否如他所说的那样？”•“怎样才能把具有管理潜能的优秀技术人员鉴别出来？”•“如何确定某个职员需要接受哪种培训？”人事测评涉及：招聘、工作安置、培训、绩效管理与薪酬等人力资源管理过程。什么是人事测评•举例：有4个人一同等电梯，稍后电梯门一打开，却有一个人没有进去。你认为这个人可能是因为什么原因没有进去？•选择：A，他在等人；B，电梯客满；C，有讨厌的人在电梯中，故意错开•解释：A，理智型，往往能选择有利自己的朋友，但也能顾虑到别人的立场。B，能抑制自己的情感，不会任意耍性子，即使对方无理，也会按捺性子不发脾气。C，喜怒易形于色，对喜欢的人往往能和颜悦色，情绪不对劲就会翻脸。人员测评的历史与现状•中国古代。测评内容如“六德”：知、仁、圣、义、忠、和；“六行”：孝、友、睦、任、恤、姻；“六艺”：礼、乐、射、御、书、数。测评方法如：选、举、考、用。•我国现在如北京市“双高”人才测评，人事考试中心，中央组织部测评中心。•美国如，1920年开始统一的公务员考绩制度，1934年考绩指标有16项，1943年增订为34项。1993年，政府绩效法案。人事测评的基本方法•申请表•履历分析•知识纸笔测试•心理测验•面试•民主评议•组织谈话•胜任特征分析•情境模拟•工作现场测试•评价中心技术各类测评方法的评价方法效度公平度可用性成本智力测验性向和能力测验个性与兴趣测验面谈工作模拟个人资料同行评议自我介绍推荐信评价中心技术中中中低高高高低低高中高高中高中中高——高高中低高低高低中高低低低中低高低低低低高面试的几种基本类型•非定向面试与定向面试•情境面试•系列式面试•小组面试，集体面试•压力面试•计算机面试常见的面试错误•轻易判断•强调负面信息•不熟悉工作•雇佣压力•求职者次序错误•非言语行为•性别与着装面试的步骤•面试准备•建立和谐气氛•提问•结束面试•回顾面试面试应注意的要点•使用结构化表格•推迟决策•强调最能发挥面试技术优势的方面•让被试者说话•遵守公平就业标准受试者应注意的方面•准备最关键•发现主试者的真正需要•将你与主试者的需要联系起来•先思考后回答•仪表和热情很重要•留下良好的第一印象•关注非言语行为什么是结构化面试结构化面试，亦称标准化面试或控制式面试,是根据职位的胜任特征要求，运用具有特定评价方法、题库和评价标准，严格遵循固定程序，通过测评人员与被试面对面的言语交流,测定被试有关职业素质的标准化过程。结构化面试是在吸取标准化心理测试的科学标准和方法，以及经验型面试（非结构化面试）接近实际优点的基础上而发展起来的一种新方法，是我国目前得到较为广泛应用的、行之有效的人才测评方法之一。结构化面试题类型举例•仪表气质•逻辑思维•计划安排•管理决策•应变能力•组织协调•创新意识•激励指挥•成就动机•行业特殊素质心理测验之一：性格性格是是一个人比较稳定的对现实的态度和习惯化的行为方式。年龄——性别——职业——民族——说明：请对下列每一题目进行回答，在“是”或“否”字上划圈。回答无所谓对错，请尽快回答，不要对每题的含意进行过多的思索。请注意每题都要回答。示例：你睡觉时是否常做很可怕的梦？是否艾克森人格问卷简式量表（EPQ）测验的两个基本概念•信度：测验的一致性程度•效度：测验的有效性如何使测验有效（一）•测验的选择或设计工作分析选择或设计测验实施测验将测验结果与效标相联系交叉验证与重新证如何使测验有效（二）•测验的应用将测验当作补充使测验在组织中有效保留准确的记录利用持照心理学家测验环境很重要测验的类型•认知能力测验智力测验特殊能力测验•运动和身体能力测验•个性和兴趣测验•成就测验心理测验之二：能力能力指人顺利完成某种活动必需具备的心理品质。基本能力测试的目的，是通过对人的非生活经验积累而形成的能力来预测被试在某一职业领域的发展潜能。基本能力测试要素言语能力计算能力空间想象能力推理能力知觉速度胜任特征胜任特征(competency)是指能将某一工作(或某一组织,某一文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人特征。胜任特征的基本层面•技能:将事情做好的能力,如商业策划•知识:对某一职业领域的有用的信息•社会角色:一个人力图向他人呈现的形象•自我形象:对自己身份的自我认识或知觉•特质:典型的行为方式•动机:决定外显行为的自然稳定的思想能预测成功的二十项胜任特征•成就特征:成就定向、主动性、关注质量秩序•助人特征:人际理解、客户-服务定向•影响特征:影响、组织意识、建立关系•管理特征:指挥、小组工作及合作、培养他人、小组领导•认知特征:技术专长、分析思维，概念思维、信息寻求•个人特征:自信、自控、灵活性、组织承诺各职务共同需要的胜任特征•个人主动性成就动机主动性概括性思维•工作组织影响他人团体意识行为事件访谈(BEI)方法•第一，确定哪些人是成绩卓越者。•第二,让这些人详尽地报告他们的成功或失败的工作经历片段.这里,为要引发他们谈出这些经历中具体的言行、想法、感受及方法,访谈者需要接受专门的技巧训练.行为事件访谈(BEI)方法（续）•第三、对访谈的内容需作录音记录,并整理成文字。•第四、采用专门的对文字记录进行内容分析的技术,统计出各种胜任特征在文字记录中出现的频率,并对表现的复杂度与广度水平进行编码。•第五、揭示出卓越者的胜任特征。举例：科技副职人员的胜任特征•工作适应能力•专业知识技能•协调组织能力•工作态度•信息把握和利用能力管理人员的素质（1）美国日本合作精神决策能力组织能力善于授权勇于负责敢于求新敢担风险尊重他人品德超人思维能力规划能力判断能力创造能力洞察能力劝说能力对人的理解能力解决问题的能力培养下属的能力调动积极性的能力管理人员的素质（2）人事部北京市中组部思想与政策水平成就感求实精神组织、计划与协调能力综合分析能力应变能力人际关系意识与技巧责任感与成就欲应变能力创新能力决策能力组织协调能力专业素质逻辑思维能力语言表达能力创新意识计划能力决策能力沟通协调能力组织指挥能力识人用人能力应变能力事业心和责任感求实精神个性魅力情绪稳定性行业特殊素质That’sall………