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最近开会挺多，针对开什么会和为什么开会，都是需要契合公司战略和现实情况的，这点无法做总结，只能从大方面把控。而对于定了开会后的一系列事情，却是有着工具化的细部落实，这是一个如何开会的效率问题。房企项目会议现状和问题分析直观感受，房企有60%的时间都在开会，e.g.“长征会”（没完没了的开会，开个几天几夜）、“突击会”（缺乏规划，说开就开，临时会议众多）、“夜总会”（晚上开会）等种类繁多，而会议本身又经常出现“会而不议、议而不决、决而不动”等问题。1.长征会浪费严重时间房企大多会议拖沓冗长，时间浪费异常严重，而对于企业而言，最不可再生的资源就是时间，尤其高层管理者的时间。另外，需要同时协调多位高层的时间更是困难，随意扰乱高层的时间安排也是最大的失误。很多时候高层出差回来就被各个部门抓过来，开各种临时会议，往往准备不够充分，会议效果也不佳。2.缺乏合理规划，导致会议粗放随意许多地产公司基本是老板的一言堂，老板想开会就开，更不用说构建高效合理的会议决策体系，一方面原因可能是会议体系没有结合地产行业和项目运营特点，另一方面，有的会议体系没有考虑到企业现实管理水平和执行力，最终导致会议规划缺乏合理性，效率低下。3.目的不明确，议而不决，无效会议多参会人在参会前不知道会议的目的、内容，也不知道有哪些人参加，更不知道自己需要准备什么，对会议茫然无措，会前准备不足，使参会人对会议的重视程度不足，对其理解及执行也有偏差。4.会中缺乏组织，会后缺乏跟踪管理通常表现为会议过程散漫、随意，会议主题偏离，会中讨论偏移，会议时间无限制延长。而在会后又没有进行会议的PDCA（计划-执行-检查-改进）管理。另外，很多会议在结束后没有任何成果，没有改进措施，缺乏会后决议的传递、执行、反馈及监督，最终导致同样的问题经常在不同的会议上反复讨论。这些可以落到工具化的“会议卡片”上——1.会议卡片标准化会议卡片是对会议所指向的人、事、主题、时间、资料等相关会议要素和其他内容记录具有一定标准化程度的文本（如图1），是为了促进会前充分准备、会中聚焦议题、会后检查跟踪的一种手段和工具。会议卡片的制作和使用是对粗放会议管理的一种规范化、标准化约束，运用得到的话能有效支撑会议高效规范运作。可以根据各部门各流程来制定相应的会议卡片，e.g.（图2）——2．准备资料模板化准备资料标准化程度是一个企业项目运营会议规范高效的关键，如必须准备哪些资料、报告，并且将每个资料的模板标准化（如图3）。资料模板的标准化提升了资料准备、阅读、批阅的整体效率，也使所有关联人更加聚焦标准模板里的内容本身。3．会议议程规范化房企内部会议对于议程和大致对应的时间是模糊粗放的，这导致了会议整体决策效率低下，需要针对会议的议程主题和对应时间做标准化的规范：第一议程：首先进行阶段成果回顾与检视，时间规定为；第二议程：针对项目投资收益进行阶段性检视，时间规定为；第三议程：完成前面两大议程后，就针对下阶段业务事项进行研讨和审议；第四议程：经验总结和知识沉淀的沟通交流，时间为；第五议程：针对以上议程讨论的内容、知识经验的沉淀等进行总结，时间为。一个会议是否成功主要取决于会议的准备是否充分、会议是否聚焦议程并形成了有效成果以及对会议决议的后期执行检查。在整个会议过程中，会议卡片应该贯穿其间，发挥模板、记录、审批、参照执行的价值，使得整个项目运营会议在会议卡片的支撑和约束下从粗放走向规范。一、会前充分准备——1.对上会资料的完备性和质量进行把关。具体指横向对相关资料进行意见汇总，这些资料包含但不限于集团主责部门准备的资料，集团关联部门准备的资料和地区公司主责部门准备的资料。这样的目的是促进与会者提前对项目运营的实际现状有个提前了解，并给出各方成果意见，真正让会议开始就能聚焦解决项目运营实际问题，而不是将时间浪费在汇报上。因此，在实践中必须规定，对于没有任何准备，或准备不充分的议题尽量不要放入会议。2.对会议人员的界定，包括严格界定参会人员、列席人员的范围，以及参会人的会议责任，尽量避免扩大会议。在参会人员选择上，对于不愿承担责任、不敢承担责任、隐瞒事实、胡乱承诺的人员不得成为与会关键成员；不能决策、无决策能力或权力的人员不得参会。3.对每类会议议题的准备资料要提出明确要求，尤其是对于固定的会议，尽量能给出固定模版。模版应包含的主要信息有：会议名称、时间、地点、参会人、会议成果接收人、主持人、记录人、会议议程、会议内容及结果、会后行动计划、会议成果等等。二、会中聚焦议程——会中是整个会议管理的核心，是对项目运营分歧和问题的群体沟通和决策，也是会后执行兑现意见的生成。具体而言，首先需要聚焦投资收益来检视，以此保证各个阶段项目运营的投资收益能够达到既定目标。其次，需要对阶段成果进行检视和回顾，客观、准确评价此前项目运营工作的质量；最后，需要对下阶段工作作出安排及布置，并对需要花钱的事项进行决策和制定相应的费用计划。会议主持人应注意会议的控制，避免会议过度发散。在会议中判断汇报人是否隐瞒事实、胡乱承诺的方法是就其表述及承诺进行追问，对一时难以决定的议题，应立即指定专人主持专题会议，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者。每次会议必须做出决策，且主要决议通常要在会上宣读一次，确认参会人员的理解一致。项目运营关键会议不能为了开会而开会，而是充分聚焦议题和议程，核心在于：准备资料评审——强调对先行提交上会的工作成果的质量评审，强化阶段性成果的管理，并在此基础上推进知识沉淀和流程优化。财务收益检视——从财务收益的角度对项目收益进行监控和分析，需要结合新的成本形势、新的销售趋势、对销售额、销货成本、总成本、毛利润、净利润等盈利性关键指标的重新测算。下一步工作安排——对工作的系统性进行检查，而不是站在单一部门考虑项目运营问题，需要站在项目运营整个高度和价值链协同角度考虑工作的关联性和整体价值。知识沉淀——很多注重知识沉淀和学习的企业，大多会对项目运营里程碑会议所沉淀的关键知识和有效经验进行沉淀、记录和分享，以供其他项目和今后项目借鉴。三、会后跟踪兑现——执行——对会中的决策意见通过直接固化流程进行审批，审批的价值在于与各个关联部门、对应责任人以及配合方进行再次确认和强化，最终使会议的决策意见能够在后期有效地快速地被执行。另外，在会议完成后，需要进行反思，发现问题，如果某人总倾向于把其直属上级拉进与他项目相关的决策会议，表明其能力有待提升；项目团队动辄将问题推向会议或者频繁召开关键决策会议，表明该团队成员，尤其是项目负责人及项目职能负责人的能力有待提升。总而言之，房企会议管理还相对粗放，无论自上而下的纵向分级汇报会议，还是关联部门的横向沟通会议，很多还停留在“为了开会而开会”层面，会议整个过程和产出效率整体不高。为此，为更好支撑项目运营决策，房企需要从“开什么会”和“怎么开会”两大维度快速提升会议决策效率，即通过合理规划项目运营会议体系，从机制上解决“开什么会”的问题，再通过标准化的“会议卡片”这个决策管理工具，实现高效会议的落地。各地产公司可根据自身情况设立会议体系和会议标准。