会议的融资与财务

会议的融资与财务管理会议的融资与财务管理一、制定财务目标二、制定预算三、会议融资四、会议的收支与成本控制财务管理是现代企业管理的基础。良好的财务管理和预算控制是筹办会议最基本的因素之一。如果财务安排得当，不仅将起到增加收益、提高效益的作用，而且能使管理者了解收入来源及用处，了解收入来源的比例，确定主要的收入来源、控制预算等都大有益处。会议财务管理的内容包括：制定财务目标、制定预算、会议融资、会议收支与成本控制等工作。一、制定财务目标财务目标是财务管理的前提。财务目标必须与企业和会议的总目标相一致。有时候，企业的目标不是为了盈利，比如宣传性的会议，主要是为了扩大公司的声誉，加强与客户的联系或者调研等，则该项目的开支由公司内部的相关部门承担。若会议项目的核心财务目标是为了获利，那么制定财务目标就是必须的，而且是非常重要的工作。一般说来，会议项目的预期利润至少由三个因素决定：历史经验，即去年这个项目的盈利情况；流动资金，这是项目预算的绝大部分；预期利润率，指做预算时预期利润与投入资金的比率。会议项目的目标统称为投资收益（ROI），或称项目价值：投资收益＝净利润／项目总成本1、预算的含义预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计划工具。在筹备会议的过程中，用货币形式表示会议的各项活动是必不可少的一个环节，掌握了会议预算就掌握了整个会议。预算通常由会议举办方的财务部门负责。预算常用于为收入、支出编制计划，用预算来改进对时间、空间和人力物力的利用也是常见。二、制定预算2、预算的类型会议的预算大体分为：收入预算是指收入预测的一种特定类型，是规划会议未来收入额的预算。会议的收入主要来自于与会人员（团体）的交费、广告收入和赞助等，同时还包括会议完毕后形成的录像带、出版物等在市场公开发售所获得的后续收入。费用预算是指列出会议举办方为实现目标而开展的主要活动（项目），并且将费用额度分配给各种活动（项目）的行为。费用预算又可细分为：»固定费用预算指不随与会人数而变动的那部分费用预算，如给予承办者的报酬、宣传营销等费用。»可变费用预算指根据预算期可预见的不同业务量水平，分别确定相应的预算额，以反映不同业务量水平下所应开支的费用水平。3、预算的相关部门会议预算通常由主办方和承办方共同负责。其中主办方制定预算，承办方负责预算控制。主办方负责对会议收入及各方面的费用支出进行全面的估计和预测，拟出计划，该计划反映主办方对会议活动的整体安排。承办方参与商讨预算的制定，针对会议可能面临的变动情况对主办方的预算计划进行补充。如果需要的话，还可以下设专门的预算管理办公室，部门人员由主办方和承办方的财务人员共同组成。下图是预算的相关部门关系图。其中直线框为预算的直接相关部门；虚线框为预算的间接相关部门。会议策划委员会预算管理办公室主办方承办方办公室财务部门营销公关部门秘书处食宿、娱乐、交通等部门4、预算部门的职责预算既可以自下而上制定，也可以自上而下制定。自上而下制定预算是指预算管理办公室根据以往承办会议的经验和本次会议的承办目标，制定出预算计划，然后将预算计划交给协助部门考察其现实性和可行性，再根据协助部门的建议对预算计划进行修改整理，最后交会议策划委员会审批。自下而上制定预算是指各协助部门根据以往经验和本次会议的承办目标，分别制定本部门内部的预算计划，交到预算管理办公室；预算管理办公室对各部门提供的预算计划进行必要的初步审查、协调与综合平衡，汇总编制成总预算计划，最后报会议策划委员会审核。受会议策划委员会领导的预算管理办公室主要是以利润为导向，通常由公司的财务主管担任领导，由各相关部门负责人如营销公关的主管、秘书处的主管等协助。预算管理办公室的主要职责在于组织有关人员预测、研究、协调、审核各种预算事项，具体如下：»组织有关部门或聘请有关专家对收入预算进行预测；»审议、确定收入的项目及其金额，提出预算编制的方针和程序；»在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以必要的协调；»将初步成形的预算提交会议策划委员会审核，通过后下达正式预算；»接受预算与实际执行情况比较的分析报告，在予以认真研究的基础上提出改善的建议；»根据需要，就预算的修正加以审议并作出相关决定。5、预算的原则树立全局观念，搞好综合平衡；先进、经济、合理；量入为出；分清轻重缓急，精打细算。6、预算的方法编制预算的主要依据是：»主办方和承办方的利润目标；»上一年同类会议的预算情况及会议评估报告；»最近的会议市场情况及预期情况；»公司在会议方面的政策和策略（如促销策略、广告投入等）；»公司外部环境的变化（如不同的季节、竞争对手的变化、供求关系的平衡、政府部门的政策和规定、整个行业的发展波动以及其他影响因素）。对于费用预算，要在分析研究各项预算支出的必要性和可能性的基础上，来确定其开支数额的大小。具体可分三个层次：第一，要求各部门根据预算期间的总目标和具体目标，以零为基础，详细讨论预算期内需要发生哪些费用、各项费用数额多少、未来效果会如何。第二，将各部门提出的费用项目分为必须全额保证的费用和可适当增减的费用。对可适当增减的费用项目进行成本效益分析，将所用与所得作对比，在权衡各个项目的轻重缓急的基础上，将其分为若干层次，排出先后顺序。第三，按上一步骤所定的费用开支层次和顺序，结合预算期内可动用的资金来源，分配资金，落实预算。7、预算方案的制定会议预算总表项目金额（元）收入与会者交费联合主办者交费公司分配广告赞助其他收入项目项目金额（元）费用固定费用承办者的报酬和开销会议策划委员会的营销支出（包括宣传、广告、邮寄等费用）办公室开销提前支付的开销可偿还开销（押金、谢礼）可变费用购租设备（如视听设备、计算机等）项目金额（元）项目金额（元）娱乐、旅行费用交通、运输成本人员酬劳（包括翻译人员、现场服务人员等）食宿费、租用会场费发言人的报酬、旅费与会者手册、名卡等制作费秘书处、保安、公共关系活动经费奖品和纪念品费用印刷和复制费用指导委员会的开销评估和后继工作活动经费其他费用项目三、会议融资会议的性质、类型不同，经费来源的渠道也不同。一般说来，会议经费的融资有以下几种渠道和办法：行政事业经费划拨主办者分担与会者分担个人费用社会赞助转让无形资产使用权四、会议的收支与成本控制1、会议的收入与会者交费联合主办者交费广告、赞助和捐助公司分配其他收入项目»音像制品和出版物»旅行、餐饮服务2、会议的支出固定费用»承办者的报酬和开销»会议策划委员会的支出»营销支出（包括宣传、广告、邮寄等费用）»办公室开销»提前支付的开销可变费用»购租设备（如视听设备、计算机等）费用»娱乐、旅行费用»交通、运输成本»人员酬劳（包括翻译人员、现场服务人员等）»食宿费、会场费»发言人的报酬、旅费»与会者手册、名卡等的制作费»秘书处、保安、公共关系活动经费»奖品和纪念品费用»印刷和复制费用»指导委员会的开销»评估和后继工作活动经费3、会议的成本控制成本控制的部门»会议策划委员会会议策划委员会作为领导和审核部门，不仅能控制成本和收入，而且能控制占用资金的部门。也就是说，在以利润为导向的预算管理中，它要对成本、收入、利润的预算全面负责。委员会需要对预算草案的每个项目进行分析，决定金额的分配是否合理；在会议进行的过程中，监督预算管理办公室收集预算执行的信息，检查执行情况；在会议结束后，研究预算评估汇总报告，为以后的会议预算积累经验，同时根据具体情况调整今后举办会议的方针政策。»预算管理办公室预算管理办公室需要对固定成本和可变成本两方面进行控制。一般对于固定成本部分，预算与实际执行的情况相差不大，预算管理办公室无须过多干预。可变成本与与会人数、举办会议的目标等因素相关，在与会人员全部抵达会场后，预算管理办公室需要根据统计，重新调整原预算。在会议进行的过程中，预算管理办公室要监督各协助部门的预算变动，收集执行预算与原预算的差异资料，即时调整预算。会后，预算管理办公室需要将与会议预算相关的统计资料和数据进行整理分析，将预算偏差写成书面报告，呈送会议策划委员会。»协助部门各部门要有专人负责统计会议期间的各项收支，及时登记，每日总结，并主动与财务对账，做到日清日结。要求按预算的具体项目详细记录预算数量和金额、实际发生数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。成本控制的类型»前馈控制是指会议主办者为了避免预期出现的问题而在实际工作之前采取方法进行补救的一种未来导向型的控制方式。»同期控制是指发生在会议过程之中的控制。它的优势在于，通过直接观察、及时收集分析预算的执行情况，可以监督成本的支出是否符合预算计划，同时可以在发生问题时马上进行纠正。»反馈控制这种控制方式为管理者提供了预算效果究竟如何的真实信息，反映了目标与现实之间的偏差。常用财务指标»收入利润率公式：收入利润率=税后净利润/收入含义：说明举办会议带来的利润»成本收益率公式：成本收益率=税后净利润/总成本含义：度量投入的成本创造利润的效率成本控制的方法»提交报告和召开例会由具体的会议操作部门向预算管理办公室提交预算执行报告；会议策划委员会在会议期间定时召开预算控制例会，对预算执行情况进行分析。»授权与自我控制成本控制权从会议策划委员会自上往下层层下放，并实施层层监督，会议的具体操作部门则按照演算进行自我控制、自我监督。»控制会议质量要检查酒店、饮食、会议室（场地）的结构和布置、配套设施、接待服务、房间安排、会议资料发放、VIP客人的接待、会间考察线路的安排、返程交通等诸多细节是否按原订计划执行，以保证会议的质量。»使用损益平衡表比较各项成本的预算和实际值，在损益预算结算表中计算出二者的差额，并对该差额进行说明。»比率分析计算用于控制财务预算的各项指标，以分析成本对利润的贡献率。成本控制的过程»衡量实际成本为了确定会议期间的实际成本金额，主办者需要根据统计报告、口头汇报和书面报告等收集必要的信息，及时检查、追踪预算的执行情况。»比较实际成本与预算成本通过比较可以确定实际成本与成本预算之间的偏差。»改进成本支出如果成本偏差是因具体操作会务的部门不慎所产生，就应该采取纠正行动，如果某个项目的成本偏差在预算允许的浮动范围内，则无须改进。