房地产开发中的工程技术管理

房地产开发中的工程技术管理王志宏高级工程师2001年12月完善的工程管理是房地产开发项目中成本控制的重要一环,是工程质量的重要保证。一个成熟的房地产开发商需要一支素质高超、技术全面、敬业守纪、认真负责、忠于职守的工程师队伍；需要一个科学的可操作性的管理程序。共同交流和探讨的两个问题：（一）资源配置（二）管理模式（一）资源配置框架图公司专业技术委员会总工程师副总工程师、副总建筑师、策划总监部门专业技术负责人高级工程师专业工程师专业技术委员会职责专业技术委员会是公司高级技术决策机构，向总经理负责。负责制定公司技术方针、技术发展规划；决定重大质量技术标准；审定重大技术问题；讨论和审定技术人员晋级、奖励。专业技术委员会的工作范围负责制定公司质量、技术方针、技术发展规划。决定重大项目质量、技术标准。审定重大技术问题。讨论和审定专业技术人员晋级、奖励。每年对工程项目做出全面评估总工程师职责总工程师对公司工程项目质量、技术工作负全面责任。副总工程师在总工程师领导下对分管的工程项目质量、技术工作负责。负责公司质量、技术体系运作的日常全面工作。负责签署公司质量、技术文件。负责主持工程项目竣工验收并签署相关文件、资料。负责签署工程项目开工申请报告。负责主持重大工程项目设计图纸审查。担任工程招标组副组长，组织工程招标工作工程部专业技术负责人职责对部门的工程项目质量、技术工作负责。负责部门的工程质量、技术体系的日常工作。负责签署部门的工程质量、技术文件。负责协调、解决部门工作中的工程质量、技术问题，并将重大工程质量、技术问题及时报告公司总工程师等技术领导。负责设计图纸、设计标准、招标书和合同中的专业技术条款、项目管理计划书和施工组织设计、重大设计变更和工程变更、分部分项工程验收资料文件、单位工程竣工验收资料文件、工程交付资料文件的审核专业高级工程师、工程师职责对分管的工程项目质量、技术工作负责。负责编制工程范围内本专业的工程质量、技术文件。负责协调、处理工作中的质量、技术问题，并将重大质量、技术问题及时报告部门专业技术负责人。负责本专业的图纸、技术标准、专业技术条款、说明书和质量保证书中技术条款等的编制和审查工作；负责本专业的工程项目质量、技术文件的编制和审查。负责执行公司关于质量、技术管理的各项规定和制度，确保工程项目的建设过程和售后服务过程符合国家有关技术标准、规范。（二）管理模式第一节技术管理工作程序第二节工程建设管理第一节技术管理工作程序一、进行质量、技术审核、审定的工作项目：设计技术条件、技术标准和质量标准。方案、初设、施工图等各阶段技术工作成果（图纸、文件资料）。招标书、合同的专业技术条款、技术附则、技术说明和质量条款。工程项目管理计划书、施工组织设计。重大设计变更、工程变更。重大工程技术、质量问题处理意见、报告。分部、分项工程项目的中间验收文件资料、申请报告、工作成果报告。单位工程的竣工验收文件资料、申请报告、竣工验收报告。《住宅使用说明书》和《住宅质量保证书》、工程质量保修协议书。工程项目移交、交付文件资料。重大技术课题报告、技术公关、技术改造论证报告。工程技术人员的技术职务晋升、奖励。工程项目开工申请报告。新技术、新材料、新工艺使用报告。售楼书中与工程相关的技术条款。第一节技术管理工作程序二、质量、技术管理工作规定1、凡是规定进行质量、技术审核、审定的工作项目，必须经过会签、会审后方可进入下一程序。2、凡是方案、初设、施工图、工程项目管理计划书、施工组织设计等重要质量、技术文件以及公司技术领导认为需要的工作项目，由总工程师（副总工程师、总建筑师）主持进行会审。第一节技术管理工作程序三、会签工作程序规定进行质量、技术审核、审定的工作项目工程项目组审查各部门会签审查正、副总工程师、总建筑师审定第一节技术管理工作程序四、会审工作程序规定会审工作项目各责任部门会审正、副总工程师、总建筑师主持会审会审会议纪要第一节技术管理工作程序五、技术管理工作重点设计阶段：设计条件、技术标准、质量标准、方案、初设、施工图等阶段工作成果。招标投标阶段：招标书和合同的专业技术条款、技术标准、技术措施。工程实施阶段：工程项目管理计划书、施工组织设计、项目进度计划、工程样板房和装修样板房质量技术标准审定、设计变更及现场签证、项目验收大纲；重大工程技术问题处理；各分部分项工程项目验收。工程竣工阶段：竣工验收资料的审核复函；工程竣工验收申请报告和竣工验收报告签发；工程项目竣工验收和交付使用证书；工程项目技术工作总结。工程保修阶段：《住宅使用说明书》和《住宅质量保证书》、《工程质量保修协议书〉的审核意见、工程项目遗留技术问题备忘录。技术管理：技术课题确定、重大技术攻关、技术改造论证、技术人员紧急、奖励、技术工作论文。第二节工程建设管理一、综合提要二、图纸审查三、工程管理计划书四、工程样板房五、材料及设备采购六、工程预算与成本控制七、工程档案管理八、施工合同管理一、综合提要工程报建：按当地政府要求按程序申报工程招标：参照XX公司工程招标流程及招标小组组织结构图现场签证：参照XX公司现场签证流程办理开工证及工期设定第二节工程建设管理工程招标流程工程部项目主任准备招标文件总经理批准招标书会签工程部项目主任、工程部经理、预采购部经理、分管总经理确定投标单位评标定标定标书评标预备书签发中标通知准备中标通知开标市交易中心投标程序发标书、收标书工程部专业工程师发出工程部专业工程师、项目主任、工程部经理、预算工程师、预采部经理招标小组中标书会签定标会签交易中心评标公司招标小组项目主任整理开标、定标会议纪要并准备定标书、中标通知书预采部专业工程师分管总经理招标小组组织结构图公司招标小组组长审计监督部门工程监理公司总经理设计公司专业工程师预采部经理工程部项目主任工程部经理分管总经理/总工程师副组长组员工程设计变更、现场签批流程不涉及平面功能改变外立面改变装修档次改变的变更施工单位项目组监理公司提出项目主任确定设计院设计修改通知单工程部签收专业工程师项目经理工程造价审核单监理公司签收施工单位签收变更工程预算书总经理签字平面功能改变外立面改变装修档次改变策划中心签收认可工程部经理审核策划中心出方案监理公司审核专用工程师、项目主任、工程部经理、预算工程师、预采部经理、分管总经理会签月审月结材料办理开工证应提交下列资料（以深圳为例）建设规划许可证施工合同白蚁防治合同一条龙服务登记核准表反腐保廉敬业守法合约施工单位的项目经理任命书及资质证场地情况调查表办理好质监委托和安监委托；办好场地情况调查表；临时用水、用电已经接通；场地放线经过监理工程师和公司地政部的确认；场地平整、临时道路畅通；各种地下障碍物已经清除；监理工程师签发的开工令。工期设定原则1、在保证质量的前提下，科学地制定合理的施工工期，工期的制定应考虑以下几方面的因素：1.1设计进度及图纸提交日期1.2行业较先进和科学的施工工期1.3施工期间的气象条件预测1.4参考公司向客户承诺的交楼入伙日期和会计年度结转日期。2、工期的制定：工期制定时，不仅要制定总工期，而且要制定阶段性工期。包括地下室、主体、拆外架和竣工验收等阶段时间，对有特殊要求需提前交付的单位工程（如会所、环境等）要特别说明。3、总工期的制定：制定总工期要有相对的先进性和科学性。一般主体工程不能少于7天一层（拆模时间不得少于10天）；地下室工程单层一般为60天左右，两层一般为90天左右。13---18层的高层住宅总工期（包总平和验收）不超过360天。二、图纸审查施工图纸经策划中心收集并经审阅认为已达到设计深度后移交给工程部专人签收。工程部项目主任安排相关专业工程师分专业审查图纸。专业审查图纸内容：总图、建筑、结构、给排水、暖通、电气、人防、燃气、环境等各专业。第二节工程建设管理1、审查图纸要素1.1红线关系和设计内容是否符合国土局批复的设计要1.2是否符合国家现行规范和技术要求。1.3重点审查施工图的轴线、标高、各专业相互关系。1.4是否符合本公司制定的“专业技术管理体系”和“产品设计指引”的要求1.5地基处理、基坑开挖和支护、基础形式和结构体系的合理性、先进性和可行性。1.6给排水、暖通、电气、燃气的材料和配件选用是否符合技术要求。1.7各种管线综合有没有错、漏、碰现象。1.8是否采用了防止质量通病的技术措施。1.9先进材料、先进技术、先进设备技术的可靠性和可实施性。2、图纸审查会总工程师及时召开有设计院、策划设计中心、工管理中心监理公司各专业工程师召开的图纸审查会。2.1分专业会审图纸，各专业会审记录由工程中心专业工程师完成，并汇总工程师处。2.2图纸会审总纪要由工程部项目主任完成。2.3会审结论由总工程师总结，需要设计院解释和改图时由公司正式发文、限时由设计院完成。图纸会审时间一般应在工程中心收到全部图纸后5～10个工作日内完成。三、工程管理计划书为保证建设项目有序地实现预期目标，明确项目组的工作内容，凡新开工项目必须编制“项目管理计划书”。第二节工程建设管理1、项目管理计划书包括如下内容：工程概况管理组织结构及项目组成员名单项目基本资料项目投资规模及概算投资分配项目准备阶段进度控制计划项目实施阶段进度控制计划投资、进度、质量控制目标及保证措施2、项目组构成形式工程管理部施工A设计B项目管理小组远外层组织设计A监理公司施工B规划、国土消防、人防质监、安监环保、燃气技术监督局3、项目组的管理职能计划职能组织职能协调职能决策职能控制职能4、项目组在项目管理中的工作内容立项决策阶段的管理监理业务的管理参与招标与合同管理施工管理竣工验收与保修阶段的管理项目文档管理项目信息、统计等5、项目实施阶段的进度计划方案招标、方案评审、方案报批（规划、消防、人防）设计委托、设计审查、设计报建监理委托施工招标（基础、主体、消防、燃气、电梯等）竣工验收（初验、核验、总验）施工各阶段进度控制目标施工进度计划（制表）项目实施阶段的进度计划，要分阶段编制，根据项目进展情况，及时补充和修正。在工程发包以后，施工进度计划要包括总包工程进度计划和各分包工程进度计划，要列明项目工程量清单，主要设备材料清单和主材进场清单计划。四、工程样板房为提前发现问题，确定统一的工程做法、确定材料和产品，凡新开工项目须实行工程样板房制度。1、样板房的施工时间：在主体工程未封顶、砌体工程尚未开始之前，应在较低的楼层施工样板房；2、样板房的建造标准：按交楼标准提前将工程样板房施工完成，包括室内装修和水电设备的安装到位；3、样板房的验收：样板房完成以后，由公司总工召集销售（或租赁）、策划、工程、预算等有关人员、并会同设计、施工、监理人员，共同对样板房进行验收。重点是管线位置、门窗质量及开启、地面高低差、墙、梁、柱的关系、开关插座预留洞等位置、装修材料、水电产品的品牌等方面进行验收和确认；4、经过验收后的做法和标准，依照样板房验收会议纪要作为大面积施工的指导依据。第二节工程建设管理五、材料及设备采购1、严格按照申购设备及材料的规格、型号、产地、品质等技术要求进行采购。2、经常使用的设备及材料的技术质量要点应注意分析、积累、整理，如电梯、空调、装饰材料（如墙地面砖、内墙材料、门窗材料等），并在采购中严格把关。3、任何采购均须货比三家，优先采用名牌产品，成熟产品。4、对新材料、新设备要积极、主动、学习和了解，经过认真考察，慎重选用。5、建立并不断完善材料、设备信息库。特别是新材料、新设备的资料收集，应及时、准确。6、按季或月度向公司相关部门发布材料设备信息。尤其是新材料、新设备的信息。第二节工程建设管理六、工程预算与成本控制1、成本预测是成本控制的重要环节：1.1针对项目设计方案，参照深圳市发布的各类建筑物当时的成本统计指标、公司已开发的类似项目的成本情况，进行成本测算。1.2成本测算应分项进行，主要应包括前期费用、土