内部会议记要

内部会议记要（7/27）张巍：现状整体目标直线职能通过直线和职能的关系看看登康是怎样做的，管理者管什么？是人、财、事，事是通过流程来管。张廷平：我们解决的是三个方面的问题1规划：基于口腔护理的战略定位2组织体系：（1）架构如何安排（有块没条，怎样打破条块分割？核心是权利配置问题）？（2）包括的内容是人力资源刚才张巍讲的3观念导入：人力资源管理是全员性的操作，对我们挑战最大的是全员观念的转变。张巍：难点定向：（1）国企的性质，（2）这企业到底需要多少人？（3）承受风险薪酬：（1）改制时刚改，心理的约定（2）利得群体，怎样根据利得群体设计薪酬（3）纯粹的工资额度考核：1）心理的约定（2）利得群体（3）额度一项制度，如果按5年一直推行，就会出效果。张廷平：概念能力：信息量、启发性（包括可沿展、可控制），通过概念对未来环境、状况的认识统一，启动系统。企业之所以用咨询公司，是因为标准化的概念不能启动系统，我们就是让标准化的概念非标准化，量审定做，整合概念。通过岁环境的认知，现象的把握，未来的预期、结果的导向等整和，传递到企业的整个体系，统一思想。如薪酬的带宽不足，一个对于不同的人需要不同薪酬结构。中国的企业有会计帐但没有管理帐。怎样提升概念？1、借概念，2、偷换，重新定义（把内涵挖来；把外延扩大）3、造。所以，平时注意收集，如读卫而奇的书，要明白活力曲线。张巍：1、解聘、招、定向2、薪酬：结构：工资：除了制度上的，有无阴性的（如车间的小金库、工会的活动）奖金：除了阴性的，有无制度福利：除了制度上的，有无阴性的对应到人，事实是怎样？人对薪酬的看法？从改制之后每个人每个月拿多少？培训：花钱的，哪些人，参加了哪些培训？内部培训？考核：哪些钱发下去，是以考核为理由的。把发钱的系统搞清楚。发什么钱？发多少？谁发的？对访谈的结果要提炼，不启发他对薪酬的期望目标，内容，程度，方法/程序、培训，工具、时间、负责人、结果性文件。内容目标时间责任人备注（关键点）评估企业目前的组织状况优化组织结构和工作流程确定部门职能、岗位职责和相应的管理制度完整的绩效考核体11..人人力力资资源源诊诊断断报报系告告22..公公司司岗岗位位的的职职位位说说明明书书（（不不含含财财务务部部、、营营销销部部））33..一一套套具具可可操操作作性性的的绩绩效效考考核核办办法法44..一一套套薪薪酬酬管管理理体体系系((在在岗岗位位评评估估的的基基础础之之上上））55..一一套套人人力力资资源源发发展展规规划划的的制制度度（（工工作作流流程程、、工工具具、、方方法法））66..一一套套培培训训的的管管理理制制度度制定组织的人力资源管理制度-关于工作分析观念的转变-工作分析技术的导入-信息的收集-信息的分析-工作分析调研-职责联合分析-职责再界定研讨-明确部门和岗位职责11..管管理理组组织织诊诊断断报报告告22..一一套套组组织织机机构构方方案案，，含含部部门门设设置置、、岗岗位位设设置置。。33..一一套套部部门门职职能能说说明明书书，，含含职职能能、、职职责责、、职职权权、、主主要要工工作作。。44..一一套套主主要要业业务务流流程程图图。。55..一一套套相相关关的的管管理理制制度度企企业业文文化化宣宣导导方方案案77月月22九：计划、访谈、主要活动、目的、结果工作计划项目启动会、管理者管什么、考核的培训目的是确定专家形象诊断报告的目的让对方验证专家形象。流程：生产流程分为工序，工序下面是工段、工段下是工种，把握关键点。从开始到交到下一个责任人。如采购中的审批有3个，若发现有一个审批无效，则切除。工序1工序2工序3工序4工段1工种1