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游总在后备分公司经理培训会议上的讲话（摘要）昨天我们进行了分公司经理的竞聘，从这次竞聘情况来看，我们的业务主管队伍思路都比较清晰，这是非常可喜的，说明市场一线人员对总部政策理解比较到位，对总部营销思路贯彻得比较好。或许有人不明白为什么现在进行分公司经理的招聘？主要是因为我们今年面临两种新的形势：环境和形势的变化对分公司经理队伍的综合素质提出了更高的要求，这是我们进行这次竞聘的重要原因。第一、市场竞争新形势：市场升级、消费转型是主旋律其实“市场升级、消费转型”趋势早在2004年就已经开始显现，只是当时我们对这种趋势认识不清晰，现在认识清晰了，也就催生了新的工作思路。这种新形势的具体市场意义是什么呢？简单说就是消费需求由低档向中高档转移，由高温向中低温转移。为什么会出现市场升级与消费转型呢？改革开放20多年来，中国社会、经济均得到了快速发展，居民购买力明显提高。对农村消费者而言，在新一届政府惠农政策的影响下，老百姓的负担减轻了，农民在逐步走向富裕和小康，以上这些变化作为内在动力推动了新市场的形成。“市场升级、消费转型”后，普通肠销量出现了下滑，一部分普通肠的市场份额被非清真鸡肉肠所替代，也有一部分被高温中高档产品、中低温产品所替代。今年前8个月，全国市场销售结构也说明了这一点。例如华南本部，非鸡肠在销量基数非常大的基础下，仍实现了110%的高幅增长，由去年的月均300多吨增长到今年的月均800多吨。豫皖地区王中王较去年同期上升近50%。东北地区中低温实现了翻番。这些大区适时顺应了市场发展的大趋势，所以取得了很大的进步。新产品方面，华南本部顺势而为，润口系列产品销量稳步增长，本月估计能达到500吨，市场呈良性发展态势；而西南本部润口系列在四、五月份的高增长后，6、7月份直线下降，目前推广愈加困难。因此在今后的市场运作中，我们一定要顺势而为，不要人为阻挡这种趋势。在大势面前，华南抓住了这种趋势，销量和市场同步发展，而西南由于一步走错，导致步步落后。新的市场形势下，我们要保持清醒的头脑和正确的认识。金锣在半年报上对外公布高温下降1.5%，低温增长17.8%，由此可见，金锣的发展速度放慢了。为什么同是行业巨头，我们能够继续保持快速增长呢？主要是因为我们看到了这种趋势，并紧紧地抓住了这种趋势，所以产生了好的结果。今后这种变化趋势会更加明显，我们必须主动积极的去迎合这种变化趋势，并为顺应这种变化趋势做好人员、管理等各个方面的准备，这就是我们面临的新的市场形势。第二、管理新形势：企业管理逐步规范化企业管理日趋规范，这一点大家都感觉到了，在管理上发生了很大的变化：过去认为是正确的事情，现在可能是错误的；过去认为不重要的事情，现在重要了；过去没有的问题，现在出现了。比如备货，由于备货备多了，形成部分不良库存，在过去看来这并不算什么，但是现在不行了，要坚决杜绝；各种费用控制过去是定下标准，年底统算后就过去了，现在不但要定标准，每月都要跟踪，超标的必须说明原因，及时整改；过去高温没有退货，现在有了；食品安全过去没有提过，现在不但提出来了，而且非常重要；原来外聘人员的招聘，都是分公司经理说了算，但是现在不行了，必须按我们的规定办。这些都是随着企业管理逐步规范而产生的。销售部门尽管是集团公司比较重要的一个部门，但不可能因为重要就没有规矩了。随着社会的进步和企业的发展，只靠人治很显然是不能适应企业快速发展的需要，这就需要用制度来管理。为规范企业管理，万总提出了六项管理：其中之一是目标管理，月初或年初制定明确的目标，日跟踪、日分析、日总结、日落实，月底进行考核，完不成任务就是没有做好，就是过程没有控制好。另外一个是标准化管理：企业大了，企业的一切经营行为都要用统一的标准确定下来。我记得一位著名的企业家说过：“要把企业管理做成汽车”，就是说管理制度要像汽车的各种零部件一样精密、全面、系统、实用，使管理企业就像开车一样，张三走了，李四过来照样可以开。新的管理形势，对各级领导干部提出了更高的要求。一些同志，包括部分分公司经理、办事处主任，对现在的管理感觉很不适应，这些人要么洗心革面，适应变化的新形势，要么就要被企业淘汰。面对新的市场形势和管理形势，作为分公司经理，一定要努力提高自己，以快速适应这种新的形势，领导分公司人员共同把市场做好。作为分公司经理，到一个分公司后首先应该干些什么呢？我大致总结5点。一、排查产品销售结构（1）通过排查，寻找主导产品产品是市场的载体，同时也是完成任务的载体，排查的目的是为了完成任务，扩大市场，不仅要完成当月任务，还要完成下半年甚至明年的任务。只有销量而没有主导产品的市场是非常脆弱的，是经不起市场波动和竞争考验的，只有培育好几个牢固的主导产品，才能使市场固若金汤、才能真正做到“进可攻、退可守”。排查产品销售结构另外的一个目的，是确立分公司的产品策略，产品策略确定以后，高温培养什么产品，低温培养什么产品，心里就非常清楚了。什么是竞争？对我们来说，竞争就是征服消费者，谁能把消费者征服，答案自然是产品征服消费者。还有一种情况就是，谁能够击垮竞争对手的网络，也能成为竞争的胜利者。击垮对手网络的有效办法，一是让他的客户不赚钱；二是让客户卖双汇的产品比卖竞品更赚钱；三是即便卖我们的产品和卖竞品赚取同样多的钱，也要让他感觉到和我们合作更长远，而这一切的前提条件就是产品状态及企业发展远景。二、排查渠道、网络开发状况就渠道、网络概念问题，有人搞不清楚是先有渠道还是先有网络？其实，渠道和网络是一个问题的两个方面，犹如手心与手背。目前我们的网络模式主要有三种，一是一个联盟商，下面设立多个渠道经销商；二是按照渠道分别设立渠道联盟商，或渠道经销商；三是复合型渠道网络，既有渠道联盟商，又有渠道经销商，设立学校渠道联盟商，其它渠道设立成经销商。排查渠道、网络开发状况的目的，是看还有哪些渠道处于空白或者比较薄弱，还需要开发哪些渠道联盟商或渠道经销商？总部的渠道开发策略是这样的：学校要做成垄断型渠道：大家可以算一笔账，全国共有2.7亿名学生，除掉边远山区的7000万，还有2亿人的市场，按人均月消费2元计算，一个月4个亿，一年48亿，换算成产品，最少有40万吨。学校渠道的巨大潜力在全国各地都有很多鲜活的例子，我在山东看市场时，青岛有一个叫任亚轮的客户，卖掉房子筹措资金做学校渠道，是任亚轮“疯”了吗？不是！只能说明学校渠道潜力太大了，利润太高了。青岛海洋大学，原来一个月只销售6箱王中王，分公司从6月份开始专业运作，一个月做了9700元，我给商店老板说将来要做到3万、5万元，老板认为不可思议，其实即使销到5万元，人均月消费也只有5元，这个目标并不是高不可攀。商超要做成强势渠道：目前金锣基本上还没有做商超渠道，就是现在开始做，应该也已经很被动了。雨润商超运作比较早，但雨润的高温在超市没有优势，在低温方面的优势也在逐步变小。因此，我们把商超打造成强势渠道有很好的基础。批发要做成基础渠道：批发是我们传统的销售渠道，今后要继续巩固。通过批发渠道的辐射功能，来补充那些现在还没有精力专业运作的渠道。同时，要适时开发一些新兴渠道，如餐饮渠道、网吧渠道、烧烤渠道等，逐步提高我们渠道运作的专业化水平。关于渠道的运作，我曾打过比喻：学校是空军，要将学校渠道做成垄断型市场；商超是炮兵，要将商超做成绝对优势型市场；批发是陆军，要把它做成决战型市场，在这个市场上我们也要寸土不让。海、陆、空三结合，我们就能战无不胜！三、人员队伍管理作为分公司经理，不在是以前的“孤胆英雄”，要学会指导别人怎么做业务。目前，分公司经理从管理角度而言，有这么几种现象：一是“老大式”管理，搞一言堂，这样太武断，应该改正；二是“放羊式”管理，也不行；第三种是独管，对自己要求很严，但对下属管理非常松散，这也不行；第四种是哥们式管理。这些管理模式都是行不通的，也不可能完成目标任务。真正有效的分公司管理要做到严而不酷、张弛有度、以身做则、健全制度。另外分公司经理要有团结精神，尽可能调动大家的积极性，大家团结起来，形成一股合力，共同把分公司的业务工作做好，把市场做好。四、“进、销、存、退”管理当前条件下，产品新鲜度也是竞争力。要保持产品的新鲜度，就要做好进销存管理工作。报货时分公司经理或者主管要负责，按照市场需求报货，不要让其他人员乱报一气，造成“计划”流于形式。产品到货后按照合理的价格体系将产品及时销售到各个渠道。库存的管理，要严格按照总部的要求进行，合理、分类进行产品码放，产品出库要先进先出，同时做好产品的防鼠、防潮、防火和防盗工作，确保公司财产不受损失。另外，分公司要做好退货的管理工作，分公司退货要及时、数量要准确无误。同时，市场上应该退的产品也要及时退回。一方面是规避食品安全的需要，另外一方面，及时退货也可以减少财务工作的烦琐性。总之，“进、销、存、退”管理看起来是小事，但如果管不好，出了问题就是大事，有些甚至是天大的事。最近我们对长沙库存做了严厉处理，希望大家引以为戒。五、费用的控制做分公司经理一定要有系统管理意识，不能顾头不顾尾。同时，也要有责任心，没有责任心，分公司工作是做不好的，这样的人也是没有未来、没有前途的。有人只顾完成任务，对费用控制毫不关心，这是不行的。现在各种费用都有标准，分公司各项费用都要严格按照标准进行支付，有特殊情况的必须要经过总部审批。关于促销费用的投入，大家要遵循“三不一集中”原则：一是没有竞争的区域不投促销，二是没有竞争的渠道不投促销，三是没有竞争的产品不投促销；一集中就是要把促销集中到新产品上来。当然我所说的“三不一集中”都是相对的，大家不能搞一刀切，不能绝对化。时间关系，我就讲这几点，希望大家在新的工作岗位上，不断提高！2005年8月18日整理