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－目錄－壹、前言_____________________________________________________1貳、育才—fromDeliverersofTrainingtoEnablersofLearning__________1一、傳統的教育訓練_________________________________________1二、新興的教育訓練_________________________________________2參、留才_____________________________________________________6肆、育才與留才運作之共同特性________________________________11一、員工導向_______________________________________________11二、育才與留才合併實行____________________________________12伍、結語____________________________________________________12參考文獻_______________________________________________________13-1-壹、前言為因應環境的快速變遷，使企業取得競爭優勢，人力資源管理在組織中所扮演的角色，已從行政支援者，轉為策略伙伴。既然人力資源管理與整個組織的關係已不同於以往，那麼其與員工之間的關係是否也有所轉變？轉變的過程又是如何呢？以下，本組將以Readings25:YourlearningtechnologyPrimer及Supplemental:Beyondbasicbenefits出發，分別就人力資源管理功能其中的兩項--「育才」和「留才」做討論。貳、育才—fromDeliverersofTrainingtoEnablersofLearning一、傳統的教育訓練（一）內涵傳統的訓練，在此定義為尚未廣泛運用新科技(ex：internet﹔intranet)於訓練中的方式，稱為傳統的訓練。通常包括在職訓練(教練法、工作輪調、師徒制等)、工作指導訓練、講授、視聽教學法、程式化學習、模擬訓練等。這些訓練，通常是針對任務的需要、組織的發展、甚至是公司給予員工的承諾、或是改善人際關係、價值觀、行為態度等等。但是在此一訓練方式下員工通常都是被動的，也就是通常都是奉命行事，公司或上級指派員工要去受訓，員工就必須去接受訓練，完全沒有自主的權利，甚至影響到員工對自己生活的安排。（二）個案討論以麥當勞為例，麥當勞的教育訓練，被稱為「全職涯訓練規劃」。「全職涯訓練規劃」(Career-LongLearning)就是隨著不同層級，有著不同的訓練課程。在麥當勞著名的「漢堡大學」內，有圖書館，大禮堂，教學大樓，電腦教室外，還有翻譯中心，並有飯店負責提供學生住宿，所有麥當勞中心經理級以上的員工，都必須在此接受過兩千五百個小時的基礎訓練，隨著每一階段的晉升，通過考試後取得證書。目前全球共有七個漢堡大學，訓練麥當勞遍佈各地的員工。即使非正統大學，但是四十多年來，從這裡畢業的高級主管，已經超過七萬人，每年六千名學生接受訓練。這樣的訓練課程，通常花五百萬元，培養一位經理人。而到底是什麼樣的課程要讓一名經理花掉五百萬?首先，一位經理要先在各餐廳受基本營運課程、中級營運課程、基本管理課程等必修課。進入漢堡大學後，主要分成四項訓練，針對不同職級，分別接受員工開發與餐廳管理的訓練，若是升到部門主管及顧問，則進一步參加中高級管理與高階主管開發兩類課程訓練。最後在分層教學上，又區分為專業知識，核心能力，核心價值的課程，授課科目包括食品安全、房地產經營、開店訓練、廣告行銷、溝通技巧、時間管理、危機處理、甚至尊重他人等。所有訓練為了要立即能用，多重於角色扮演、情境模擬等方式。訓練通常是為了追求績效成長，或是組織長期發展。傳統的訓練方法，雖-2-不能說無效，但它的成本通常過高。以在職訓練為例，員工可能就要放下手邊的工作去接受訓練，這樣必然影響目前正在進行的工作及產出﹔講授課程，把員工抓到教室進行教學，若非不是上班時間，亦會壓縮員工的私人、休閒時間。或是，有些住在離訓練處較遠的員工，公司可能還要提供吃、住、行的費用。以上述麥當勞的例子，全球七個漢堡大學，將１２０多國的經理都安排去訓練，每年的花費近一億元美金。因此大部分的公司投資在訓練之經費通常不多，究其原因是訓練成本的昂貴及訓練的成效有限。二、新興的教育訓練（一）內涵有鑑於傳統教育訓練的缺點，目前企業界最為流行的便是「線上學習」（e-learning）。所謂的線上學習便是利用高科技產物當作員工教育訓練的媒介，例如：光碟教學（CD-ROM）、視訊教學（videoconferencing）、線上教學（internet）及電子績效輔助系統（electronicperformancesupportsystem）。而線上學習之所以在企業界如此盛行的原因在於：成本較低、較快速、使用者導向，且時間地點並不設限，員工可依自己需求隨時隨地進行訓練。此外，使用線上學習的教育訓練方式可以改正傳統訓練方式以講師為主的缺點，線上學習的使用讓員工的角色變得積極主動，因為一切的訓練內容是員工自己依自己的需求而選擇的；此外，不僅是員工在教育訓練的角色上有所改變，為了因應高科技產物的運用，人力資源管理部門的角色也有所改變，從傳統的「教育訓練的提供者」（deliverersoftraining）成為「學習的使能者」（enablersoflearning）。由於產業結構的改變，目前市場上最為興盛的產業便是高科技產業，但因為高科技產業的工作時數通常很長且員工壓力也相當的大，因此另類的教育訓練方式便應運而生，其中最具特色的莫過於「漆彈生存遊戲」。而其主要的目的除了是要紓解員工的筋骨及壓力之外，因為漆彈生存遊戲需要在短時間內反應出下一步的動作，所以也可以用來訓練員工的反應力。除此之外，漆彈生存遊戲猶如一個真實的戰場，在戰況如此激烈的環境中，隊友會因所謂的革命情感而培養出彼此間的默契及向心力，遊戲結束後這種心境通常都會移情到工作場合上，這也就是企業組織所要達到的目的。另外，為了營造一種學習跟工作並進的環境，並提升員工工作績效，便發展出「電子績效支援系統(EPSS﹔ElectronicPerformanceSupportSystem)」。電子績效支援系統的主要功能即透過電腦工作環境，利用電腦所提供的資訊與建議，即時給予員工工作輔助及指導，達到訓練新進員工更快進入工作狀況與協助員工解決問題的目的，並藉此導引工作者提高工作效率。有了此一系統，員工不再僅是單純地接受訓練，而是接受科技的協助來提升績效。以保險公司為例，保險業務人員可以在電腦超文件(Hypertext)上”click”，就可以知道公司的條款(Policy)。員工不用花多餘的時間去了解公司現在條款的改變，就可以適時得到攸關(Relevant)的訊息。藉由績效系統與工-3-作任務的整合，工作與訓練間將不再有界線，員工也不用離開工作場所去接受訓練再回來進行工作，工作及學習新知可以同時發生。如Parks所言：「一個整合良好的績效支持系統，會在適當時間提供適當的學習，它可以提升電子工作輔助的多種功能，譬如參考資料圖書館管理員(Referencelibrarian)、專家諮詢(Expertadvisor)、企業病徵診斷(Patienttutor)及管理輔助。」當員工需要知道某特定工作流程，電腦可扮演他的教練，當員工需要訊息，電腦可以及時提供參考。今天績效支援系統主要是用在建立公司獨家的軟體。以BaskingRidge,NewJersey-basedAT&TCorp.為例，當顧客向公司詢問長途電話的選擇及價格，客服中心的代表只要輸入顧客的訊息，搜尋產品及定價手冊，就可以向顧客告知答案。運用這套系統，員工可以在他們的電腦上，就查到所有產品及價格的訊息，這套系統，不但可以作為員工的指導員，還可以獲得來自於顧客的產品建議。AT&T學習策略(learningstrategy)的區經理MarcRosenberg表示，電子績效支持系統對客服是絕對需要的，因為公司有上百種不同的產品及價格在不斷地變化，已經很難去告訴員工所有的訊息，所以藉由此系統，可以訓練員工轉換成顧客服務導向，因為我們相信此一系統可以提供顧客正確及公平的產品及價格。電子績效輔助系統可細分為CD-ROMs及電腦網路，Life&CasualtyCo.把績效系統用軟碟機(Floppydisks)給員工去分析問題及作決定，他們稱這套系統為AetnaManagementProcess(AMP)。Malcolm說「員工在使用此一系統前，對此系統了解很少。他們一有問題產生，這一個系統馬上幫他們理出架構、分析問題且解決問題，系統甚至指引他們、提供例子並作自我評估，使他們在標準的工作格式(Workformat)中得到答案。員工也真的對工作有了貢獻，也藉由AMP學到了很多。」（二）個案討論近年來，企業組織紛紛導入線上學習軟體來訓練分散全球各地之員工，其主要目的在於希望能透過資訊系統有效提升企業內部溝通及及時訓練員工所需的知識與技能。此外員工也能快速分享企業內部知識。其中「思科（Cisco）」及「新力（Sony）」便是實行線上學習的成功案例。思科學習網思科是著名的的網路設備製造商，為了能讓員工和供應商以最快的時間及速度更新有關產品的知識，因此，砸下重金導入了線上學習。思科在線上學習導入之前，員工的教育訓練是由個別的事業單位負責，使得思科重複許多教育訓練的工作以及不必要的浪費。因此，思科訂定了二個訓練計劃的基本目標：1.重新設計訓練方式以避免不必要的重複工作2.定義人員和組織的學習差距為了達成這兩個基本目標，思科利用Centra的電子學習軟體成立「思科學-4-習網」（CLN,CiscoLearningNetwork），用來取代傳統的教育訓練方式。思科學習網不僅可提供各項新產品的教育訓練，也可以紀錄受訓員工的訓練過程以及成果，以便受訓員工自行追蹤訓練績效。思科的網際網路學習副總裁湯姆凱利（TomKelly）說：「思科學習網是以科技克服傳統訓練限制的最佳表率，如果你要教一百個員工了解新產品，以傳統的方式你可以一次訓練二十五個人，並且重複四次。但是倘若你必須在六十天內要訓練三千位員工了解新產品、新技術和新市場情報，這無疑是傳統訓練方式做不到的。」思科學習網運用網際網路上互動式的課程同時播放到不同地區，使分散在各國（特別是偏遠地區）的員工能夠同時接受訓練，這些課程也在特定的時間內重播。所有的訓練內容以簡報、影音等方式儲存於一個集中式的學習資料庫。受訓員工可依照個人需求選擇不同的課程，並在課程後自行接受測驗。根據電腦評量的結果，受訓員工可以再進一步選擇不同的課程進修。過去的學習評量記錄亦被儲存在個人的訓練歷史，並存放在人力資源部門的資料庫中。員工所進行過的訓練也將成為往後升遷的考核參考（其執行流程如圖1）。思科學習網現階段的線上學習強調從「訓練者導向」（Trainer-Based）轉為「學習者中心」（Learner-Centered）。思科希望將以往由訓練者為主、在特定的時間內提供課程的方式，改為依學習者個人的需求在任何時間均可接受所需的訓練。在未來的八個月內，思科嘗試建立一個理想的線上學習環境。在這個環境中，每個員工均有一個自己網頁，稱為「我的未來」（MyFuture）。在「我的未來」網頁上，員工可以自行設計一個長期的學習計劃，並且根據自我的職務、作業範圍、興趣以及學習喜好等，自動地接受相關的學習資訊。此外，思科亦提供光碟片給那些無法接受網際網路訓練的人。思科學習網的好處主要在提升績效與降低訓練障礙，並提供受訓員工彈性的學習時間。線上學習唯有在它不再被視為是一種學習時，才會發揮其最大效力─也就是當它變成人們日常工作的一部份時。因此，思科希望學習成為員工圖1：思科學習網執行的流程思科學習網互動式的課程各偏遠地區的學