和谐会议管理高效组织沟通AMT

和谐会议管理高效组织沟通MeetingMechanism:HowtobeeffectiveandharmoniousAMT咨询合伙人AMT旗下格源培训专家讲师王玉荣LUNAWANG格源培训：格物致知源远流长2看视频，做热身讨论„视频：2分钟„不同的任务：„视频中暗含“开会”中的哪些常见问题？（注意记录视频中的每个细节）„关于“开会”，还有哪些常见的问题或抱怨，是视频中没有提到的，请补充„相同的任务：„小组成员求平均：每周几个会、每周几个工作日用于会议、认为___%的会议时间是低效甚至无效、涉及跨部门的业务或者流程讨论一般有多少人参会„时间不超过6分钟，讨论并成文，记录在大白纸上格源培训：格物致知源远流长3培训主线让“战略会议＋运营会议＋例会”成为和谐高效的发动机从“单一会议”的“四项基本原则”到7步制作“会议地图”从“单一会议技巧”到“和谐会议”从“单一会议技巧”到“和谐会议”格源培训：格物致知源远流长4我们来做一个区分„某地产企业的实例个人沟通技巧整个组织的沟通能力单个的会怎么开会议的规划、安排会议和会议之间的关系思考：组织沟通，除了会议、还有什么？你愿意赋予“开哪些会”和“单个会怎么开”怎样的权重？格源培训：格物致知源远流长5戴明法则„要有一个识别体系和非体系原因的措施。____%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，____%的是由于岗位上的原因。格源培训：格物致知源远流长6XXX课前调研摘录以下情况是否会在我们的企业出现？A、经理和下属之间沟通不畅，信息滞留；B、公司内部突发会议、临时会议多；C、目前组织的沟通能力决定于个人的沟通能力，沟通的模版、体系缺乏；D、新同事难以快速了解企业/部门的运营，难以通过有体系的组织沟通来迅速融入工作中。A()人B（）人C（）人D（）格源培训：格物致知源远流长7为什么说“只关注单一会议的开会技巧，是不足以改善整体会议效率的”某企业高层会议数据分析：会议室不够用，“经理会虫现象”，“会议解决问题，签字推动决策”某企业高层会议数据分析：会议室不够用，“经理会虫现象”，“会议解决问题，签字推动决策”•总经理在总部的135个工作日，每天都有会议。•06年登记的会议总量489个，会议用时累计920小时，日均会议：3.6个。（来源：AMT咨询）格源培训：格物致知源远流长8跳出单一会议，把握“会议金字塔”„企业的战略制定流程是什么?„其中涉及多少个议题?„每一个议题应当由哪些人来完成?„需要哪些会议、其输入和输出是什么?„业务运营中包含多少周期性的议题？„每一个议题应当由哪些人来完成?„会议的输入和输出是什么?„为了落实战略和运营等的业务上要求，基层例会有哪些议题？因此有哪些会议？„为了加强融合、共享、员工凝聚力，基层例会有哪些议题？因此有哪些会议？„会议的输入和输出是什么?示例：某企业的“战略务虚会”格源培训：格物致知源远流长9练习：全组一起计算„会议是有成本的，请您先不和组员讨论，自己凭直觉来不假思索地预估一下，你所在的企业/集团，全年的会议成本是__________元。„您认为，如果要具体计算一下，一次会议的成本应该包括以下哪些选项：__________„会议的时间成本＝与会者的平均日薪×与会者人数×（会前准备时间＋差旅时间＋正式会议时间）＋会议组织/协调/服务人员的平均日薪×人数×投入会议的全程时间„会议的直接成本＝场地费＋差旅费＋食宿费＋文件制作费„效率损失成本＝与会人员为了参会而离开自己工作岗位，从而不能直接从事增值活动所带来的损失＝Σ（各类与会人员在自己的工作岗位上饱满工作所能带来的直接经营创收×各类人员人数）„因此，请您和组员一起交流并估算一下：„您所在的企业/集团，一次为期两天的全部关键经理都参加的大会，会议成本是__________元。„您所在的企业/集团，昀昂贵的会议，应该是哪个会议：___________________„全企业/集团一年有___________个会议（可以粗略估算，估算的思路大体合理即可），会议成本____________元。格源培训：格物致知源远流长10日本人开展会议革命„会议革命：„废除不必要的会议„排除不需与会的主管„强调准时开始、结束„重视开会结论„提高会议生产力，强化企业竞争力–丰田的办公室标语„只开有实际效果的会议„准时开始，昀好一小时内结束„重点在实际行动格源培训：格物致知源远流长11培训主线让“战略会议＋运营会议＋例会”成为和谐高效的发动机从“单一会议”的“四项基本原则”到7步制作“会议地图”从“单一会议”的“四项基本原则”到7步制作“会议地图”从“单一会议技巧”到“和谐会议”格源培训：格物致知源远流长12测试题：怎么让单个会议高效起来54格源培训：格物致知源远流长13一次会议有全貌以及很多细节…会前准备会议开始会议进行会议总结跟踪执行组织者„确定会议目标和希望达成的结果„决定是否召开会议„准备背景资料„确定会议日程„邀请适当的出席者„准备场地，保障会议顺利开始„宣布会议目标、主题、讨论日程„确定会议记录人员„制造积极沟通的气氛„按照日程进行讨论，防止偏离主题„积极启发、引导，把握讨论方向„处理冷场和冲突„根据会议纪要和个人发言进行总结„形成决议和待议开放问题„提出行动计划„监督会议决议的执行并及时控制„跟踪待议问题参与者„根据会议主题和日程进行准备„按时出席会议„理解会议目标、主题、讨论日程„积极思考，准备沟通„主动思考问题，积极表达看法„鼓励他人发言，仔细倾听他人发言„总结补充„执行会议决议并及时反馈„继续思考待议问题格源培训：格物致知源远流长14游戏„计分原则：只要能有一个小组在8分钟内给出正确答案，那么，所有小组加10分。如果没有小组在8分钟内给出答案，那么正确答案是由哪个小组昀先给出的，这个小组加8分，其他正确答案小组加5分，答案错误的小组不加分。LetLet’’shaveagame!shaveagame!天矶国国王下令修建一座“天矶碑”，碑是长方体。国王决定在石碑落成后第二天，举行庆典。开一个会来搞清楚：哪天举行庆典？格源培训：格物致知源远流长15思考和点评：从“四项基本原则”开好单一的一个会议„突发会议VS.例行会议格源培训：格物致知源远流长16思考„关于“会议目标明晰”，有没有一些技巧？„制定会议通知模板，“会议目标”应是必写项目，如不写就可以不参加。„为了提示会议发起者，提醒他们不要动辄发起一些花钱多办事少的会议，可以制定一个制度，要在会议通知上写名本次会议的成本。„取消不必要的会议，从而提高会议的目的性。可选的办法有：寻找可替代途径，通过电话、邮件而不是会议来咨商；会议合并；偶尔取消一两次试试；取消不必要的例会，甚至所有例会，将议程合并到急需时才开；甚至所有多少人以上的会议，都得上级批准。格源培训：格物致知源远流长17还可以：反馈表„会议之目标是否清晰?„议程与有关资料是否在开会前适当的时间收到?„会议是否准时开始与准时结束?„倘若会议不是准时开始与准时结束，那是为了什么?„会议是否按议程所制定的次序进行?„会议之目标是否被达成?„如有必要分配工作并决定其期限，则这些事是否被做好?„在全部会议时间内，有多少百分比的时间不被有效利用?为什么?格源培训：格物致知源远流长18HP公司业务单元战略评审会的议程格源培训：格物致知源远流长19思考„议程的标准模板的作用是什么？和一份临时起草的、口头通知的、拍脑袋决定的、会上开到哪算哪儿的会议议程有什么不同？„它是对以往会议经验、教训的沉淀。„它是对会议目标的树形分解结构。„它是对会议各个议题的重要性的取舍和排列。„它是对会议各段时间的约束和提醒。„它把会前准备的颗粒度变小、变细，从而使得真正的会前准备成为可能。格源培训：格物致知源远流长20思考和点评：RAPID决策模型承担批准角色的人对建议拥有否决权；行使否决权会引发与建议这之间的争论，促使对方修改建议。如果争执不下，他们就会把这个问题交给手握决策权的人。做出决策拥有决策权的人是正式的决策制订者。无论是好是坏，他们都对决策负有昀终责任。并且有权打破决策过程的僵局并让组织投入行动。提出决策议题承担建议角色的人负责适时提出议案，收集意见以及提供做出明智决策所需要的相关数据和分析。建议者要与意见提供者商量，听取他人意见，但是不一定采纳。承担参与角色的人是决策的参谋。参与意见的人总是参与决策的执行，所以建议认真考虑他们的意见。如果不让合适的人参与进来并给他们一些鼓励，决策的执行就可能失败。决策一旦形成，就得有一个人或者一群人负责执行。在某些情况下，负责执行决策的人就是那些提出建议的人。参与意见Input批准：Agree决定：Decision建议：Reference执行：Practice格源培训：格物致知源远流长21思考„决策程序被干扰怎么办？您认为经常被谁干扰？„日产如何开跨部门会议¾不请决策者参加，以免影响讨论方向¾时间以“分”为单位清楚划分¾会议有“保密协定”，不分职位高低畅所欲言¾接受“会议招集人”的专业训练¾会议招集人保持立场中立，全力协助会议顺利进行„奥美的例子格源培训：格物致知源远流长22思考：开会意味着什么？为什么一些企业张贴了口号依然会议低效？格源培训：格物致知源远流长23行动：设计一个会议通知（含目的/议程/准备/决策程序）„请您举出我们企业里面的一个会议的实例，这个会议昀少有三个部门的人员参加，而且您认为这个会议的内容、准备、举行方式、得出的会议成果等是有待改进的。„OPS、各部门参加的会议。在内容上有些冗长，觉得过于细节的讨论在会下个别讨论可能更好；„ISO内审会议；„我觉得所参加过的会议都很有效、很有针对性。暂时没有发现有待改进的会议实例；„我公司工厂每天早晨举行晨会，由厂长主持，各部门介绍当天的工作安排及需要其他部门协助解决的事情。但厂长出差或有其他事情的时候，会议就无法正常进行。因此，工厂准备自下周开始改变会议主持方式，由各部门主管轮值；„每2周由各部门参加的OPS(生产)会议，应该说会议的准备和举行方式还是不错的，但是销售部人员参加的积极性不是很高，因为他们可能觉得会议的内容与销售业务的相关性不大。可以考虑在主会议之前或之后举行分会议，让销售部门的人员与相关部门的人员单独沟通业务方面的事宜；„公司OPS会议.会议讨论内容主题不明确,不集中.往往会造成开会是一种形式,会议中无法形成有效决议,会后没有执行的后果；„OPS会议，会议前各部门未能尽做准备，过程形式多于内容。有决定并落实的结果太少，也缺少追踪，对结果产生的效果不可衡量；„OPSMeeting,此会议融合了公司各个部门，并且定期举行，有效地实行了各部门之间facetoface的沟通。对发现问题、解决问题都非常有效；„销售会议，缺乏对上期业绩进行评估，缺乏对上期差距和问题进行分析和无确定的改进计划，对当期行动计划没有会议记录，对会议决议执行情况没有跟踪；格源培训：格物致知源远流长24行动起来：设计一个会议纪要模板„请您举出我们企业里面的一个会议的实例，这个会议昀少有三个部门的人员参加，而且您认为这个会议的内容、准备、举行方式、得出的会议成果等是有待改进的。„OPS、各部门参加的会议。在内容上有些冗长，觉得过于细节的讨论在会下个别讨论可能更好；„ISO内审会议；„我觉得所参加过的会议都很有效、很有针对性。暂时没有发现有待改进的会议实例；„我公司工厂每天早晨举行晨会，由厂长主持，各部门介绍当天的工作安排及需要其他部门协助解决的事情。但厂长出差或有其他事情的时候，会议就无法正常进行。因此，工厂准备自下周开始改变会议主持方式，由各部门主管轮值；„每2周由各部门参加的OPS(生产)会议，应该说会议的准备和举行方式还是不错的，但是销售部人员参加的积极性不是很高，因为他们可能觉得会议的内容与销售业务的相关性不大。可以考虑在主会议之前或之后举行分会议，让销售部门的人员与相关部门的人员单独沟通业务方面的事宜；„公司OPS会议.会议讨论内容主题不明确,不集中.往往会造成开会是一种形式,会议中无法形成有效决议,会后没有执行的后果；„OPS会议，会议前各部门未能尽做