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第一章企业环境企业的环境包括：一般（共性的）宏观环境具体（特有的）微观环境实例分析•实例1:商业分析—普天科技贸易公司•实例2:见[上册]P21•要求：•1.积极参与•2.联系自己的工作和所见所闻•3.思维要无拘无束至[商业分析]案例第一单元外部环境•影响企业外部环境•P－－政治和法律因素•E－－经济因素•S－－社会和文化因素•T－－技术因素第二章战略框架•本章是一个总括性的章。•包括:1.战略决策的性质;2.战略管理的过程;3.战略变革和决策等三个单元.•我们在学习完了《上册》以后再回过头来学习本章会更好些。－END－第三章分析竞争对手（微观环境分析）•企业特定的微观环境：•竞争环境分析•确定本企业的竞争地位至第一章第2单元SWOT分析第六单元竞争环境分析•竞争的五种力量:•打进市场的威胁；•买主的实力；•卖主的实力；•竞争的敌对程度。第八单元企业内部（资源）分析•一、企业内部分析的主要内容•二、企业优势和弱点的评估步骤企业成功的内部关键要素•1－个体要素•－人力•－财务•－组织结构•－管理系统及程序•2－综合（过程）要素•－目标•－研究开发•－生产•－营销无形资产个体要素要素名称量的特征质的特征人力1人员的数量2人员的年龄结构3人员的学历结构：如博士、硕士、学士的数量1企业各关键业务人员的能力2信奉企业价值观的程度3凝聚力:如劳资关系,离职率4管理者队伍的能力财务1企业流动资金的规模2企业固定资金的规模1企业无形资产2融资及运用资金的能力3企业财务功能:如财务分析,监控,财务信息等组织结构1组织结构2企业规模1经营网络与战略的配合程度2企业集权与分权的关系3组织变革管理系统及程序1信息系统2沟通系统3预算系统1系统满足战略的程度2系统的灵活性,效率3对企业决策的支持作用综合(过程)要素要素名称量的特征质的特征目标1目标的指标2目标的水平1目标的配合性2目标的先进性和竞争力3目标实现的有效管理4目标的激励作用研究开发1研发的投资2研发的队伍1研发的成功率2研发成果的市场化3研发的管理体制4研发的创新能力生产1生产规模和能力2生产布局3机器设备的先进性1生产系统的尖端性和自动化2生产成本,效率3生产的市场导向性4生产控制,如质量、成本控制营销1营销预算2营销人员3目标市场的规模4营销网络1营销策划及反馈作用2成功的营销策略及市场定位3企业公众形象4企业及品牌的价值,市场份额第九单元价值链和企业资源利用分析•一、波特的价值链•二、企业内部资源的组合平衡分析1．产品组合分析2．技能分析3．灵活性分析波特的价值链•价值链的含义•创造企业价值的支持系统•价值链的运用•依赖关系•价值评价：外部评价和内部评价•经营思想：内部顾客和外部顾客•相关的概念•供应链技能分析•人的技能是变化的。•一个群体内要实现人的技能的良好组合人员组合第十单元企业利益相关者和同盟•一、企业利益相关者不同企业，其利益相关者也不同。•二、处理与利益相关者的关系1.内部利益相关者•股东•机构投资者•经理•职工2.外部利益相关者•上游的:•1供应商•2贷款人:银行•下游的:•1销售商•2消费者•企业行政管理部门和有影响力的:•1政府•2社会团体处理与利益相关者的关系•1满足利益相关者的需要----与他们合作•2改变利益相关者的要求----改变他们•3忽视或排除利益相关者的影响—抛弃第五章战略开发路径•1－内部发展战略•2－外部发展战略•3－国际化经营战略•4－夕阳、公司倒闭和转向战略•5－退出战略第十四单元外部发展战略•一、实施外部发展战略的目的•二、具体的外部发展战略一、实施外部发展战略的目的•1．减少直接的替代性竞争2．扩大企业的业务领域3．确保企业的资源供应4．稳固企业产品或服务的销售渠道5．减少单一经营领域的风险二、具体的外部发展战略•1．多元化战略（1）集中多元化（2）跨行业多元化•2．联合战略•（1）横向联合（2）纵向联合多元化战略要考虑的不利因素•判断新领域的困难，存在决策失误风险。•企业可能没有足够的能力和技术来管理好这些新的产品服务、新的行业。•初期投资较大，需要企业现有业务有较好的赢利水平。•形成规模经济需要一定的时间，投资回收期较长。•对规模较小的企业适用性较差。联合战略要考虑的不利因素•联合对象一般存在较为严重的财务问题。•人员安排和生产能力的协调也是个问题。•联合所形成的上下生产经营能力必须有很好的平衡协调，不至于加大综合成本。•联合后形成的经济规模与市场需要不符。•增加大量的固定成本，增大企业负债经营风险。•退出市场的困难，因为固定资产投入较大，且其它行业的协力因素少。实质上企业还是在一个行业里竞争。第十五单元国际化经营战略•国际化经营的目的•企业国际化经营发展阶段•企业国际化经营方式的选择•企业推行国际化经营可能遇到的问题一、国际化经营的目的1．获取更大的市场2．保持企业在产品或技术上的垄断优势3．阻止跨国竞争对手的产生和强大3．获得优惠的原材料供应4．有效地克服关税和非关税壁垒5．享受东道国的优惠待遇二、企业国际化经营发展阶段1．进出口2．东道国生产3．国际生产和销售4．国际股权与非股权的多方式合作经营三、企业国际化经营方式的选择（一）全资拥有子公司1．建立一个全新企业2．收购东道国的个现有的企业（二）合资企业（三）许可证（四）特许经营（五）海外生产（六）出口与进口第十六单元夕阳工业战•一、夕阳工业的产生的原因1．产品的更新换代；2．新技术的替代；3．消费者的消费倾向变化4．过度竞争5．市场饱和6．经营不善。•二、企业处于夕阳的表现1．企业产品的市场份额持续下降2．产品销售额随营销费用的增长而下降3．市场出现激烈的以价格下降为主的竞争4．与产品相关的关键技术人员大量流失。下册的主要内容•下册主要集中在企业的内部管理。主要包括的内容：1.企业计划2.企业组织3.生产经营系统4.人力资源管理5.企业控制一、制订公司计划的目的•能够使管理者清楚地了解公司的优势和缺点；•能够凝聚公司的力量来实现预定的目标；MBP•有效地协调公司内部的活动；•可以达成管理者与员工之间的有效沟通；•可以实现预案，以适应环境的变化。二、公司计划的种类•1从管理角度看•愿望计划:是管理者的一种愿望。较实际水平更高。•经营计划：是各部门具体业务目标。•应变计划：制订各种预案。•2从计划的功能看•生产经营目标计划•产品和技术革新计划•管理改善计划•包括人员发展计划、企业组织变革计划、企业文化建设计划、团队建设计划等等。三、公司计划的框架•导言：•假如公司今年以利润为中心，来制订一个发展计划。那么，如何来描述要计划的导言。•？以扩大市场份额为中心；•？以控制成本和费用为中心。•宗旨•公司目标：•重心－－：产值销售额市场份额利润成本和费用•计划形成体系—相互配合•销售额1000万流动资金100万劳效人均20万人员工资水平•先进水平：平均先进数1234567•产品、技术和市场的研发计划•生产计划•营销计划•人力资源计划•管理改善计划组织结构的概念和意义•一、什么是组织结构•组织结构：是组织内的机构构成及相互关系的形态。•二、研究、优化组织结构的意义•1提高组织运作效率；•2增强组织对环境的适应性；•3提高组织内部各部门的积极性。现代组织结构的形式•1职能结构•2产品（事业部）分部结构•3地区（事业部）分部结构•4矩阵结构选择组织结构形式应考虑的因素•公司发展方向和战略的要求；•专业化分工的程度；•集权化与分权化的程度；•工作的标准化的程度；•组织的大小。企业文化的概念与特征•是企业成员共有的哲学、价值观、信念、道德规范等精神因素和物质因素的综合。•企业文化是通过学习获得的•既是输入也是输出•是无意识的•有一定的历史基础•群体共同持有的。四种典型的企业文化•权力导向型•角色导向型•任务导向型•人员导向型质量系统与作业管理全面质量管理•质量的概念•质量成本•全面质量管理的特点与要求质量的概念•反映产品或服务满足明确或隐含需要的能力、特征和特性的总和。•就电视产品而言：–明确需要：收看节目；–隐含需要：美观、与其它媒体工具的配套、保健；–特征：产品本身各种各样的技术水平；–特性：产品在使用过程中使消费者获得满足的功能。质量成本•检查成本•预防成本•失误成本•实施成本•失误成本＞检查成本＋预防成本＋实施成本适时生产•目的：确保生产经营所需产品或原材料能得到最适时的供应，不积压，不断档缺货，消除浪费。•手段：•看板系统•拉开动式生产企业技术与革新•企业技术革新的过程：•开发•应用•推出•成熟•衰退•企业革新的形式•激进革新与渐进革新•技术革新与管理革新•产品革新与过程革新促进企业革新的因素•报酬制度•内部创业机制或精神•企业文化人力资源结构－Atkinson模式•也即“灵活性公司模式”•把企业劳动力分成核心群体和外围群体•外国群体又分为：第一外围群体和第二外围群体两种。报酬制度•报酬分为：内在报酬和外在报酬两种•影响企业报酬的因素：内部的和外部的•可供选择的报酬制度：统一工资率、统一工资率＋个人奖励（或团体奖励，或整个公司的奖励）、人事考绩工资、利润分成、计件工资、公司期权等。公司期权公司道德•公司道德：•在生产经营的全过程中，•对利益相关者•公司高层控制公司道德的职责•起模范带头作用；•建立和管理企业文化；•建立相应的制度；•进行相关的培训•建立相应的组织机构来管理和处理有关道德事务。内部控制系统的性质•控制的概念•是监控企业的活动，使之保持在管理者可接受的范围之内。•控制的目的•指导：指导纠正错误和引导鼓励正确的行为出现•预防•查察公司内部控制系统的种类•作业控制•初步控制－－事前控制•现场控制－－事中控制•事后控制•财务控制•预算•审计•财务报表•比率分析•结构控制•战略控制有效内部控制系统要达到的基本目标•有力地支持公司目标•保证财务记录的可靠性•维持资产的经管责任•保护资产•确保企业遵守法令