企业环境及其特点

企业环境及其特点;1．环境差异性，是指即使是两个经营范围相同的企业面对同一环境因素，对环境因素的影响也会有不同的体验和反映。环境的差异性决定了企业经营战略的多样性。2．环境动态性。任何一种环境因素的稳定都是相对的，变化则是绝对的。市场供求关系变化的频率在不断加快。所有这些变化既有渐进性，又有突变性，都要求企业以相应的战略去适应这种变化。3．环境可测性。各种环境因素之间是互相关联和互相制约的。因而某种环境因素的变化大都是有规律性的。不过，这种规律性有的比较明显，有的比较隐蔽，有的作用的周期长，有的作用的周期短。变化规律性明显且作用周期长的环境因素，其可测性则较高。宏观环境与微观环境1．影响企业经营的宏观环境要素包括社会环境、经济环境、技术环境和文化环境。社会环境包括社会的政治、法律、人口、教育等环境因素。政治环境在国内主要涉及政治的稳定性，国家的有关政策及其演变。在我国，特别是由计划经济向市场经济的演变，以及富民政策。在国际，则涉及各国的政治体制，政权更迭及各政党的政策，特别是经济政策。经济环境是宏观环境中对企业经营具有重要影响的因素。它主要包括：资源的丰瘠及其分布状况；国民经济的发展速度；国家、地区的经济发展战略；通货膨胀率；银行利率；税制与税率；国民收入水平等。就国际经济环境来讲，还包括国际性经济集团，国际贸易关系，经济周期等因素。经济环境是宏观环境中对企业经营具有重要影响的因素。它主要包括：资源的丰瘠及其分布状况；国民经济的发展速度；国家、地区的经济发展战略；通货膨胀率；银行利率；税制与税率；国民收入水平等。就国际经济环境来讲，还包括国际性经济集团，国际贸易关系，经济周期等因素。技术环境是影响企业经营宏观诸因素中最活跃的因素。新技术的出现往往会改变产业结构和战略均势。现今技术环境的重要特点是，技术发展以高速度在进行，对产业结构的调整产生了强大的冲击波，企业必须以战略眼光密切注视科学技术前沿的动向和发展趋势。文化环境也属于社会环境，但是对企业经营具有特殊的意义。文化因素包括人们的特定的社会环境中形成的特定的习惯、风俗、观念、道德准则等，其核心是价值观念。不同社会、不同国家、不同民族的价值观念是有很大差异的，往往会造成一定的文化障碍，忽视这种差异，会导致战略失误。2．影响企业经营的微观环境要素主要是三个要素市场需求因素，比较复杂，包括某一行业市场的容量，顾客的需求偏好，价格弹性，讨价还价能力，以及市场活力等。市场需求既有中间需求又有最终需求，许多需求的满足要通过中间商的活动，而且大多数行业的需求市场都是可以细分的。因此，市场需求因素的分析必然呈现出多层次的格局。供给因素，主要是指企业经营战略实施过程所需各项资源的来源、获取方式和保证程度，具体包括人力资源、能源和原材料、资金、技术与设备、零件和整体服务等。由于资源相对不足，地理配置和国家资源政策等影响，会使企业在供给因素方面形成优势或劣势，制约着企业的资源选择和竞争能力。竞争因素，包括行业内的竞争者（其中有现有的竞争者和潜在进入的竞争者），跨行业替代产品的竞争者。竞争因素的分析，不仅要了解有哪些竞争者；还要了解行业竞争的激烈程度，哪些是关键的竞争者。关键的竞争者可能是行业中的那些最大的公司，也可能是那些最富创新能力的企业。经营机会与风险经营机会，是指有利于实现企业的经营目标的良好条件或客观可能性。这些条件和客观可能性可以通过企业的战略制定与实施变为现实，形成经营机会的因素很多，如新技术、新发明的出现，需求结构的变化，政府的税制及投资政策的改变以及国际关系或贸易环境的改善等。经营风险，是指企业在创办或经营过程中发生的对未来结果的不确定性，使企业遭受一定的风险损失。国内外一切政治。经济、技术、市场等因素的变化都存在着某种对企业经营成果的不确定性。企业经营风险主要包括筹资风险、投资风险和经营风险。根据机会和风险程度的大小，企业经营环境可划分为四种。1、理想的环境，机会大而风险小。2．冒险的环境，机会大而风险也大。3．老化的环境，机会小风险也小。4．恶化的环境，机会虽小风险确大。需求分析需求分析的主要内容是消费者的基本需求和需求偏好的变化趋势、市场活力以及价格决定等因素。1．基本需求与需求偏好。消费者购买商品的动机，是商品向他提供的效用，如果出现了效用更好的商品，他会毫不犹豫地改变购买取向。效用高的商品能满足消费者某种特定需要，价格又合理。由于购买力的普遍提高，我国消费品市场需求偏好变化的总趋势，正在由价格偏好转变为功能偏好；由质量偏好转变为服务偏好；由模仿追逐偏好转变为创新时尚偏好。2．市场活力，是指某种商品市场的总需求规模或称市场容量及其变化趋势和幅度。市场活力受多种因素制约，主要因素是购买力、消费结构和替代产品，购买力和消费结构的变化是确定性的，而替代产品的出现具有不确定性。3．价格决定，主要是指用户左右价格的能力和价格弹性的大小。在买方市场条件下，价格在很大程度上是由顾客愿为他所需要的商品付多少钱决定的。商品在市场上的销售是同价格成反比例的。价格高则销售量少，价格低则销售量高。也有些商品的价格下降，导致销售额的降低。竞争因素分析为保证行业竞争的有效性，必须注意确定行业中关键的竞争者。在一个确定的行业中，有成百上千的企业从事相同或相似的产品生产。但是，对一个稳定的企业环境来说，并不是所有同行业企业都具有同等的重要性。因此，确定能够影响整个行业或影响本企业赢利的关键竞争者是十分重要的。如美国百事可乐公司生产的百事可乐饮料在前苏联市场上，将可口可乐饮料作为竞争产品，在占领市场策略上，百事可乐公司通过易货贸易的方式，捷足先登，打入前苏联市场。竞争因素分析波特模型，主要描述企业各种可能的竞争力量。①新竞争者1的加入威胁；②现有竞争者的竞争；③替代产品的竞争压力；④买方的议价能力；⑤供应者的竞价能力。2．如何确定企业所在行业的关键竞争者。一般依据竞争者的①市场位置；②市场占有率及其趋势；③盈利；④资金实力；⑤技术革新能力确定企业的关键竞争者。供给因素分析企业是一个实行能量转换和价值增值的开放系统。企业对社会提供产品或服务的先决条件是必要的人力、设备、能源、原材料、给水、协作条件等的有效供给。供给是企业从事生产经营的必要条件，也可能是形成企业竞争优势的因素。资源的配置，地理位置和国家资源政策等方面的影响，会使企业在供给方面形成自己的优势或劣势。这种特点对企业的战略选择具有重要影响。1．人力资源。人才是企业经营成败的关键因素。企业为完成战略计划需要大批特殊人才，因而，人力资源在质与量方面的供应情况将影响战略计划的选择与实施。在我国，中国人口众多，但高级科技人才、管理人才占人口的比例很小，人力资源在质的方面的矛盾要远比量的方面要突出。2．能源和原材料。在竞争的环境下，企业必须为获得充足和必要的能源和原材料而进行激烈的竞争。尤其在我国企业所面临的能源和原材料极度短缺的情况下，能源与原材料供给的矛盾尤为突出。3．资金。在市场经济条件下，由于货币、资金起着一般等价物的通兑作用，资金成为企业从事生产经营活动或扩大生产经营的基本条件。对于企业来说，必要的资金就如同企业的血液，因而，必须注意利用已有的资金条件，把挖掘内部资金条件与利用外部资金贷款结合起来，为自己创造良好的资金供给环境。4．技术和设备。企业可以通过具体与非具体两种形式获得较先进的技术。当企业购买一套新的设备时，其中就已包含了现代技术的优势，这是一种以具体形式获得先进技术的方法。非具体形式是指企业直接购买有关技术的蓝图和文件等资料。5．零部件供应。零部件的供应与需求是社会化大生产条件下企业生产正常发展的重要条件。为了保证正常生产和降低产品成本，企业必须建立自己长期稳定的协作供应企业。6．综合服务。综合服务包括邮电通讯服务，生产保障服务。运输条件，企业安全与职工健康保险服务，教育体系和法律保证体系等。在企业所处的经营环境中，有许多有利于企业经营、有利于企业生存和发展的环境因素，也有不利于企业生存发展的不利因素。企业环境的有利因素构成企业经营机会，企业环境的不利因素构成企业的经营风险。在复杂多变的市场经济条件下从事经营，参与竞争，追求发展，企业的经营机会与经营风险并存。进行经营机会与风险的分析，企业可以知虚实，明得失，做到知彼知己，百战不殆。环境与经营机会1．系统环境与经营机会。系统环境是指总体上同质、有序、连续稳定的环境。这样的环境常常制约着经营机会的程度和范围。它给企业带来等同的外界条件和均等的经营机会。2．非系统性环境与经营机会。非系统性环境是指局部的、不连续或无序的、变异的环境。非系统性环境纷坛微妙，千差万别，它在变化中蕴育着各种经营机会，也往往在一夜之间丧失原有的经营机会。经营机会分析企业经营环境的众多的有利因素形成企业的经营机会。有些机会，有一定的延续时问，人们可以充分准备，从容抉择；有些机会稍纵即逝，反应迟钝的人只能望洋兴叹，追悔莫及。有些机会是显而易见的，明眼人一看就知；有些机会伪饰丛丛，识别这些机会，抓住这些机会，需费番周折。1．显在性经营机会。这是常常可以凭即时环境感受到的一种显而易见的机会。一般地说．显在性机会常与某一时期的特定环境的变动相联系。捕捉显在性机会有赖于企业环境预测的实力和水平。2．潜在性经营机会。这是人们不易直接凭借即时的环境来判断的一种不明显隐含的机会。潜在性机会中隐藏着许多似是而非的机会，一个出色的经营者应独具慧眼，善于对其进行由表及里，去伪存真的分析，以免错捕机会。造成战略失误。经营风险分析社会在前进，条件在变化，企业从事经营活动，既有机会，也有风险，机会与风险并存。人们期望抓住机会。回避风险。但现实中，机会总是与风险并存。企业要经营就必须抓住机会，企业要发展就必须承担风险。冒险的冲动在于机会中的丰厚利润，而实现机会的可能在于冒险行为的成功。经营风险包括显在性风险和潜在性风险。前者易被把握，后者难于辨识。企业日常的管理决策和业务决策体系已包含了许多预测、评估和对策。减少确定型风险的主要途径在于对日常的管理经验不断总结，对应付和补救措施不断完善。