企业的内部环境分析

第三章企业的内部环境分析本章要点企业的资源分析企业能力分析企业核心能力分析企业内部环境分析的方法第三章企业的内部环境分析3.1企业的资源分析3.1.1企业资源的分类•企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源•企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源•企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源第三章企业的内部环境分析3.1.2企业资源的分析过程–分析现有资源：管理者和管理组织资源；企业员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源–分析资源的利用情况：原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行–分析资源的应变力：分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上–进行资源的平衡分析：业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析第三章企业的内部环境分析3.2企业能力分析3.2.1以资源为基础的战略分析过程3.2.2企业能力分析•财务能力分析：分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析，财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成，即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标。分别计算出五类指标并画出雷达图，就能够清楚、直观、形象地揭示出企业的财务及经营状况的长处和弱点，这对于制定正确有效的企业战略具有十分重要的意义。第三章企业的内部环境分析3.2.2企业能力分析•营销能力分析–产品竞争能力分析：从产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析–销售活动能力分析：从销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析–新产品开发能力分析：从新产品开发计划、新产品开发组织、新产品开发过程和新产品的开发效果等方面进行分析–市场决策能力：市场决策能力分析是以前述各能力分析的结果为依据，对照企业当前实施的经营方针和经营战略，来发现企业在市场决策中的不当之处，评估判断企业领导者的市场决策能力，并探讨企业中、长期所应采取的经营战略，以提高企业领导者的决策能力和水平，使企业获得持续的成长和发展。第三章企业的内部环境分析3.2.2企业能力分析•生产管理能力分析–生产过程分析：主要涉及整个生产系统的设计。–生产能力分析：主要涉及确定企业的最佳生产能力。–库存分析：主要分析原材料、在制品及产成品存量管理。–劳动力分析：主要分析对熟练及非熟练工人及管理人员的管理。–质量分析：主要分析质量控制、质量检验、质量保证和成本控制。第三章企业的内部环境分析3.2.2企业能力分析•组织效能分析–从分析组织任务分解入手，对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性作出判断。–从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善的机会–从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析。–从分析组织结构入手，确定现有组织结构是否适应未来战略方向。–从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门的可能性。–从分析人员入手，根据组织任务分解、职位标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断，看现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。第三章企业的内部环境分析3.2.2企业能力分析•企业文化分析–企业文化现状分析–企业文化建设过程分析–企业文化特色分析–企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析–企业文化形成机制分析第三章企业的内部环境分析3.3企业核心能力分析3.3.1企业核心能力的概念及判断标准–企业核心能力的概念：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。–企业核心能力的判断标准•有价值的•独特的•难以模仿的•不可替代3.3.2企业核心能力分析–主营业务分析–核心产品分析–核心能力分析第三章企业的内部环境分析3.4企业内部环境分析的方法3.4.1经验效益–经验效益的概念：所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。–经验效益曲线经验曲线的数学公式为：Cq=Cn(q/n)—b式中：q—现时的经验(累积产量)；n—以前某时的经验(累积产量)；Cq—第q个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)；Cn—第n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)；b—常数，取决于学习率x。第三章企业的内部环境分析3.4.1经验效益–经验效益的来源•劳动效率的提高•劳动分工与重新设计工作方法•新的生产工艺•生产设备效率的提高•产品的标准化和产品的重新设计•有效地利用资源第三章企业的内部环境分析3.4.1经验效益–经验效益的战略意义：对处于有经验效益产业(如钢铁行业)中的企业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。一个企业获得基于经验效益的成本领先优势的三种情况：•如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。如图3-8所示。•在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验(累积产量)外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。如图3-9所示。•加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。如图3-10所示。第三章企业的内部环境分析3.4.2价值链分析法–价值链：即企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。价值链边际利润价值活动基本活动支持活动价值链分析价值链由迈克尔·波特1985年提出企业生产是创造价值的过程。企业的价值链是企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动——的集合体。大体分为支持性活动和基本活动。进料后勤生产发货后勤销售售后服务采购人力资源管理企业基础设施（财务、计划等）技术开发支持性活动基本活动边际利润如何进行价值链的分析界定价值环节界定评价指标计算并分析指标对比和考核产生价值的环节及程度核心能力价值链分析的作用做单项分析：有利于找到优势或弱点。做联系的分析：有利于寻找协同作用的最优化（整体的最优化）做扩展的分析：有利于连接供应商和销售商单项分析分解企业价值活动（细分）细分的原则：具有不同的经济性；对差异华能产生很大的影响；在成本中所占的比重在上升。例如市场营销营销管理广告销售队伍管理销售业务技术文献促销联系分析企业的价值链可以在相互之间形成优化和协调产生协同作用。例如行业价值系统内的价值链供应商的价值链买方的价值链分销商的价值链波特的五力波特的五力波特的五力企业价值链主要活动内部后勤运营市场营销外部后勤辅助活动技术开发人力资源管理公司结构稀缺/难以模仿/需求垂直关联稀缺/难以模仿/辅助活动稀缺/难以模仿/辅助活动垂直关联第三章企业的内部环境分析思考题1)怎样对企业资源进行分类？其意义何在？2)如何对企业资源进行分析？以一个实际企业为对象分析其资源，并总结企业资源分析过程。3)如何对企业能力进行分析？以一个实际企业为对象分析其能力，并总结企业能力分析的步骤、内容和方法。4)何谓雷达图？雷达图的使用方法及作用是什么。5)企业核心能力的概念以及辨识、评价标准是什么？如何培养企业的核心能力？6)试述企业资源、能力、核心能力、竞争优势、战略之间的关系。7)经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？8)何谓价值链？价值链分析的目的是什么？本章案例福特汽车公司的内部环境分析