内部环境

内部环境第十一条•企业应当根据国家有关法律法规和企业章程，建立规范的公司治理结构和议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。股东（大）会享有法律法规和企业章程规定的合法权利，依法行使企业经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的表决权。董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。经理层负责组织实施股东（大）会、董事会决议事项，主持企业的生产经营管理工作。第十二条•董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。•企业应当成立专门机构或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的建立实施及日常工作。第十三条•企业应当在董事会下设立审计委员会。审计委员会负责审查企业内部控制，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，协调内部控制审计及其他相关事宜等。•审计委员会负责人应当具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜任能力。美国模式图例：领导关系监督关系监督机构治理委员会公司经营管理体制活动董事会/非执行董事审计委员会CEO……组织委员会报酬委员会财务委员会提名委员会董事长/总裁经营决策机构美国公司董事会的人员配置•优点：–非执行董事做为行业专家可为公司战略的制定提供意见和建议–董事会制定战略可以做到客观、公正和独立–可以很好的运作董事会•缺点–非执行董事间配合容易出现问题–有可能是一群对业务不懂的人来告诉懂行的人如何经营–可能造成一种不能有力的控制或指导公司行为的机制•解决方法–设置各种功能的委员会–经理人员参加董事会会议，与董事会成员保持接触–通过外部审计来制约和监督董事的工作董事长/总经理9-12名非执行董事＋董事长+总经理9-12名非执行董事＋美国公司董事会的职能•确立公司的经营理念和使命•选拔、监控、评估、酬劳和替换CEO及其他高级执行官员，确保管理层的换届继任•审议和批准管理层战略计划及业务计划•审议和批准公司的财务指标、计划和行动，包括重大的资本配置和开支•审议和批准非常业务的重要交易•将公司业绩与战略计划和业务计划相比较进行监控•确保道德行为及遵循法律、审计和会计准则及公司自己的治理文件•评估自身实现董事会职责的有效性•行使法律规定或在公司治理文件中划归董事会的其他职责美国公司治理委员会•人员配置–由独立董事构成，在必要时自由地聘用独立的顾问•职能–负责董事会的治理工作–界定董事会的功能和职责–界定CEO的功能和职责•工作内容–制订独立董事的继任计划–董事会通过委员会制定CEO的继任计划和选拨过程–向董事会提名CEO和董事会成员，制订CEO的薪酬–对董事会、董事、CEO进行评估美国公司CEO职能•执行董事会的决议，并依照决议确定公司大政方针，研究制定具体措施；•与董事会一起参与公司战略的制定，行使董事长部分职能；•确定内部组织机构，安排各个职能部门的人员；•经董事会授权，代表公司对外签订合同和处理业务；•定期向董事会报告业务情况，向董事会提交年度报告；•招聘或解雇公司职工；•主持公司的日常业务活动。德国模式股东大会公司经营管理体制活动董事会、董事长监事会总经理权力机构经营决策机构监督机构图例：领导关系监督关系德国模式的特点•典型的三权分立原则（决策、执行、监督）•减弱股东大会的职能•股东大会下设监事会，监事会对董事会行使监督职能•监事由股东大会选举和罢免，董事由监事会选举和罢免•职工参与制，劳方代表在监事会中所占的比例在1/3至1/2之间日本模式股东大会公司经营管理体制活动董事会监察人总经理权力机构经营决策机构监督机构图例：领导关系监督关系代表董事国内上市公司法人制理结构图例：领导关系监督关系股东大会其它机构工作管理委员会公司经营管理体制活动董事会、董事长监事会总经理……其他委员会技术委员会经营管理委员会战略发展委员会董秘办权力机构经营决策机构监督机构股东大会的职能•决定公司的经营方针和投资计划•选举和更换董事•选举和更换由股东代表出任的监事•审议批准董事会的报告•审议批准监事会或者监事的报告•审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案•审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案•对公司增加或者减少注册资本作出决议•对发行公司债券作出决议•对股东向股东以外的人转让出资作出决议•对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议•修改公司章程董事会的职能•董事会对股东会负责，行使下列职权：•负责召集股东会，并向股东会报告工作•执行股东会的决议•决定公司的经营计划和投资方案•制订公司的年度财务预算方案、决算方案•制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案•制订公司增加或者减少注册资本的方案•拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案•决定公司内部管理机构的设置•聘任或者解聘公司经理（总经理）（以下简称经理），根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项•制定公司的基本管理制度监事会设立目的•由于公司股东分散，专业知识和能力差别很大，为了防止董事会、经理滥用职权，损害公司和股东利益，就需要在股东大会上选出这种专门监督机关，代表股东大会行使监督职能。监事会的组成•监事会由全体监事组成。监事的资格基本上与董事资格相同，并必须经股东大会选出。•监事可以是股东、公司职工，也可以是非公司专业人员。其专业组成类别应由公司法规定和公司章程具体规定。但公司的董事长、副董事长、董事、总经理、经理不得兼任监事会成员。监事会设主席、副主席、委员等职。监事会的职权范围：•可随时调查公司生产经营和财务状况，审阅帐簿、报表和文件，并请求董事会提出报告；•必要时，可根据法规和公司章程，召集股东大会；•列席董事会会议，能对董事会的决议提出异议，可要求复议；•对公司的各级管理人员提出罢免和处分的建议。经理层职能•执行董事会的决议，并依照决议确定公司大政方针，研究制定具体措施；•确定内部组织机构，安排各个职能部门的人员；•经董事会授权，代表公司对外签订合同和处理业务；•定期向董事会报告业务情况，情况向董事会提交年度报告；•招聘或解雇公司职工；•主持公司的日常业务活动。管理委员会战略发展委员会的主要职责•提出(修改)公司发展目标、中长期战略；对战略规划目标进行分解，并对目标执行过程进行控制、检验；•公司业务发展探讨;制定公司年度预算（经营预算、战略预算）；•讨论公司组织机构的重大调整；讨论、议定公司人力资源规划；议定公司其他重大决定。经营管理委员会的主要职责•项目评审；项目控制；加强沟通（纵向、横向沟通）；协调部门关系；管理培训、研讨技术委员会的主要职责•技术攻关；预测技术未来走向；培训；沟通：第十四条•企业应当结合业务特点和内部控制要求设置内部机构，明确职责权限，将权利与责任落实到各责任单位。•企业应当通过编制内部管理手册，使全体员工掌握内部机构设置、岗位职责、业务流程等情况，明确权责分配，正确行使职权。人员招聘人员配置人员发展绩效评估与报酬组织与岗位设计•组织架构与岗位设计的高层原则与具体原则•组织与岗位设计现状与改革目标•组织岗位设计流程•工作岗位说明书的编制•各级管理人员在人力资源管理中的角色组织结构和岗位设计的纲要组织与岗位设计是公司管理体系中非常重要的环节。是公司的各方面管理如成本控制、有效管控人力资源调配等的基础。组织岗位设计合理可以帮助公司提高工作效率、有效地进行管理、合理地控制成本，同时可以给员工提供良好的工作环境和机遇，从而达成公司良好地运作。组织结构和岗位设计的目的XX集团公司组织结构规划的基本思路二级机构总公司专业公司•战略规划•决策管理•资源分配•经营策略•达标措施•内控制度•计划完成•目标规划•经营政策•督导控制合理、标准配置的各职能部门决策、管控职能服务及业务功能专业管理和业务部门各层间进行分级授权管理，以达到权责分明组织架构设计高层原则集团的职能部门必须与分支机构/部门紧密联系，并指导及支持分支机构，确保与企业战略一致各分支机构/部门必须有明确的责任及权力划分；工作应分配到能做得最好的机构/部门去做应有清晰、畅通的双向沟通渠道，良好的制约制度和简单、具代表性的指标组织分工必须清晰，而且要有有效的双向沟渠道。工作岗位与人员配置高层原则合理设置岗位与配置人员，才能形成精干、高效的组织•以事定职•以职定岗•以岗定人•岗位设置应保证工作需要为前提•在定编的前提下实际配置人员小于定编之原则•人尽其才最大限度地发挥其才能的原则组织架构设计具体原则——部门及岗位设置具体原则预计达成效果•部门和岗位设计在系统内应体现统一性、规范性和标准性•对于正在高速发展的情况，由于具有不确定和探索性，部门和岗位设计可随工作职责及工作量的变动保持一定的弹性•每项责任及相关的考核指标和奖惩措施必须落实到人，同时授予相应权利，以做到权责相等•定期检讨工作部门和岗位设置情况•在部门架构设计上，以满足工作需要为前提，尽可能做到部门及科室设置精简、职责权力清晰划分•在岗位设计上,因事设岗，以岗定人，以关键职位为首要考虑因素，明确岗位职责•实行标准化和量化管理，上下沟通管控渠道畅通•满足工作需要，改善工作质量•有效管理员工，推动达成公司总体目标，达成个人成长目标•减少部门间的沟通、协调层级与频度提高工作效率•改变因人设岗现象•逐步达到最优化设置组织架构设计具体原则——部门及岗位设置（续）具体原则预计达成效果•以改善公司短期经营绩效和建立长期竞争优势为目标，在保证部门工作基本需要的基础上，岗位职责明确，以满负荷工作量为尺度配置人员。部门及科室负责人均承担一定的实际具体工作•降低人工成本，减少人浮于事的现象，达到提高工作技能与效率•改善干部与普通员工的关系现在状况•人力资源管理地位和职能不匹配•有些部门职能不清晰，责权不匹配，分工不合理。•权力高度集中化，高层人员陷于一般性事务•员工现有工作效率不能适应公司发展之需要，尤其是部分管理岗存在人浮于事的现象重新设计特点•提升人力资源管理的地位•为所有部门中经理以上的岗位拟定主要责任及评估指标•清晰界定各部门的岗位职责，制订岗位说明书•以客户为导向，组建精简的架构，建立一支高效、专业、具有团队精神的员工队伍，以适应公司发展之需要改革目标清晰界定各部门的岗位职责，为关键职位清晰制定目标，确保考虑到人力资源发展及与业务发展配合；确保组织架构适合未来发展为实现公司发展目标，应清楚地订明部门的组织架构并有明确的岗位责任及目标组织及岗位设计•确定公司组织架构及各部门的职责。工作岗位说明书•组织编制工作岗位说明书，明确各岗位的具体工作要求和状况。公司总经理角色和行为职能部门经理业务管理人员•对各层级的管理人员在管理中的角色和行为要求进行设计，并提供范例。组织结构与岗位设计方案主要内容公司的组织架构设置应当使各部门高效的为前线服务，清晰体现以客户为导向的服务宗旨XX组织架构总裁办公会•行政处•人力资源处•财务处•督察处•审计处共同资源部门顾客导向一线员工举例开发公司百货公司酒店物管专业公司分析后线人员与前线人员的比例岗位设计与分析流程编制工作岗位说明书讨论分析说明书确定工作说明书编制方案执行与反馈对职能部门的工作职责、工作量的进行科学测算，提出岗位设置需求对各职能部门的工作职责、工作量编制工作岗位说明书与各职能部门分析工作岗位说明书并提出初步意见在讨论分析的基础上，形成方案，由总裁办公会审批编制方案送有关部并执行，对方案的执行进行跟踪以确保方案适合业务工作需要提出需求机构部门及岗位的设置以保证工作需要为前提，必须严格控制组织结构确定了部门设置、职责界定工作岗位说明书各级部门经理人人充当人力资源管理角色，通过工作说明书，清晰了解每个岗位需求，依次进行招聘、选拔合适员工使员工清楚了解所在岗位岗位工作职责，进而了解各自的岗位职责范围，增进部门间的协作，防止扯皮推委，保持工作畅通利益确定部门的组织结构，实现目标管理工作说明书是工作指标分解、考核的基础，有利于建立考核指标，有利于评定、考核员工绩效利于新员工或新任