第三章 哈佛经理会议准备

哈佛管理技能培训教程：第十一单元哈佛经理手册第三章哈佛经理会议准备第三章哈佛经理会议准备会务准备主席应如何控制会议以增进其实效?谈到控制，管理学界有这么一句脍灸人口的名言，可供作参考：最好的控制便是避免丧失控制!为了避免对召开的会议丧失控制，主席应在开会之前做妥准备工作。就一般性的会议而言，开会之前的准备工作至少包括下列八项：(1)会议目标的设定；(2)与会者的选择；(3)会议时间的选择；(4)会议地点的选择；(5)会议场地的布置；(6)议程的指定；(7)会议通知的派发；(8)开会前的最后审查。会议目标的设定决定召开会议之后的第一项最重要的准备工作，便是设定会议目标。良好的会议目标应符合四项要求：1.会议目标必须用书面列明许多会议主持人在规划会议的时候，都以为没有必要将目标写出来。他们常说他们已将目标记在脑中，而且只要他们时常想起它们，则是否诉诸文字，将不会产生任何实质上的差别。其实，这是一种似是而非的论断。用书面方式写下会议目标，可以产生三种好处：第一、有助于目标内涵澄清；第二、书面目标较不容易被遗忘；第三、当目标种类繁多时，以书面写下比较容易调和它们之间的潜在矛盾。2.会议目标必须切合实际所谓切合实际，即指具有实现的可能。但是“会议目标必须切合实际”这句话，并不意味会议目标应该是容易实现的。事实上，一种不是轻易能够实现的目标，对目标的追求者才具有真正的挑战性。这即是说，会议目标不但应具有相当的挑战性，而且也应该有被实现的可能。3.会议目标必须具体而且可以衡量含糊笼统的目标极难充作行动的指南。例如某单位主管因为感到该单位产品不良率过高，而决定开会研讨降低产品不良率方案。倘若他将会议目标认为“探讨如何降低产品的不良率”，则该目标肯定难以充作与会者提供意见的指南，因为他没有具体地指出产品的不良率应降低多少，以及应在多长的时间内达到这个结果。但若他将会议目标改订为“探讨如何在十月底之前令产品不良率由目前的5%降低至3%”，则上述缺点将不复存在。4.会议目标所表明的必须是“应实现什么”，而非“应做什么”“应做什么”是以主席为本位，而“应实现什么”则是以成果为本位。以主席为本位的目标，远不如以成果为本位的目标那样具有实效。例如当会议目标被订为“向员工宣传新的告假程序”时，主席可能只会照本宣科一番而草草了事，但若会议目标被订为“令员工了解新的告假程序”，则主席将不能不关心员工对新的告假程序，是否已真正了解。与会人员的选择会议目标设定之后，紧接着便决定与会的人选。主席原则上只应考虑邀请下列两类人士与会：1.对实现会议目标有潜在贡献的人会议既然是以目标的实现为导向，因此主席在决定与会者人选之际所应优先考虑的，便是邀请对实现会议目标有潜在贡献的人参与。但这并不意味这些人非出席会议不可，因为主席有时可以在会议之前约见他们，并征求他们的意见。这样做，将可免除他们出席会议。2.能够因参与会议而获得好处的人让这些人参与会议，固然有助于会议功能的发挥，但主席也可故意不邀请他们参与，而只在会议之后，将开会的结果通知他们。主席对于难以分辩是否应该邀请的人士，最好能采取“宁可邀请，而不排斥”的原则，邀请他们参加，以免遗漏。需要特别留意的是，与会者人数不宜太多。理由有三：(1)会议的成本非常昂贵，因此没有必要出席或列席的人士，尽量不要让他们参加。(2)在定好的会议时间内，与会者人数一多，则每一位与会者的平均参与机会将随之减少。(3)与会者人数一多，沟通将趋于困难。例如当与会者只有3个人的时候，沟通渠道只有6个；与会者增至4个人，沟通渠道增至12个；与会者增至8个人，沟通渠道增至56个；其余依此类推。沟通渠道越多，与会者对信息的掌握能力将越低。一般管理者所公认的较理想的与会人数，是5～7人。因为在这样的人数下，不但沟通不致发生困难，而且与会者普遍拥有较多的参与机会。倘若与会人数甚多，譬如多至20人以上，主席可以视实际需要而采取分组讨论方式，处理各种议案。一名员工每次参加企业会议，都会使公司受到某些方面的损失。因此，实用经济学要求每份邀请都必须有建设性作用。假如一个人并非必须参加会议，他的时间就能在其它方面为公司多作贡献。而且，没有兴趣的出席者会造成妨碍。要把每一位参加会议的人都看作资源。资源的利用应按照需要，而不是多多益善。一间拥挤不堪的房间可能使参加会议者泄气、不能实现自己的目的。为了从每个资源得到最大好处，管理部门既不能把与会者的责任和技能认为是当然的，也不能假定其个人目的和公司的目的一致。人们希望从会议得到的东西往往不是会议主持人所确定的会议目标。要把企业会议看成是一个若干个人的群体，他们必须互相影响以完成某项工作；不要单纯问谁应当参加，而要问为什么参加。下面是请你考虑的一些因素：(1)参加会议的人将在多大程度上涉及会议的行动后果?(2)这个人在中心议题的专门知识方面，是否确有需要或能有所贡献?(3)这个人以前对这种情况，有没有经验，或者与所涉及的议题或人物是否有特殊关系(例如代表某一特殊利益的小组)?(4)级别或地位是否适合于这个小组?(下级职员和他们的上司在一起参加的时候，心理上常会不自然，以至于影响他们反应的质量和真实性。)(5)假如要做决议，这个人是否能做(他不应是一个从属的人，这种人可能缺乏完整的全面知识和适当的权威)?(6)他是否具有行政或法律责任来进行审查或决定?(7)为帮助会议开得成功，这个人能不能通过抵制已知的意见以形成均势，提出一个不偏不倚的客观见解，或发挥评论者或媒介者的作用?(8)他的才能或职责是否与其他与会者重复?(9)由于某种理由，他或她的出席是否会妨碍会议的总体成效?(10)是否时间、工作量及其他因素都能使与会者安心参加全部会议，而不是人在心不在?出席人应当提前了解的事项1(1)谁预定飞机票?是个人，还是公司?(2)如果人们自己预定，他们找谁?是否用一个负责人的姓名，以便电话接线员一听就知道?(3)他们应计划在什么时候到达?(4)预定飞机票何时截止?(5)从飞机场到会议场所是否提供交通工具?谁提供?(6)如果不提供交通工具，个人如何自行安排交通?2——要几人同住一室吗?(1)如果是这样，能否挑选室友?还是和生人同住，以便人人都能多结识一些朋友?(2)人们能否指定禁止吸烟的房间(许多场所现有此种房间)或不吸烟的室友?(3)有无健身俱乐部?游泳池?高尔夫球场或网球场?其它娱乐设施?(4)人们是否须自备体育用具?3(1)会议场所设施在门厅和餐室是否有衣着规定?(2)公司管理部门要求会议期间何种程度地遵守礼节或不拘礼节?(3)娱乐活动，有精致装饰的宴会或宴会是否需要特别衣着?4(1)人们是否应当携带卷宗或顾客记录?(2)会前是否有须完成的任务?会议时间的选择主席在选择会议时间时，首先应该考虑的便是自己的时间，此即能令自己获取充分准备以及方便自己作息的时间。这种作法并不表示主席是一位自我中心的人，因为主席既然是会议成败所系的关键性人物，在选择会议时间时，自然应以适合自己的时间为优先考虑。这是一种实事求是的作法。其次，主席也应该考虑方便与会者出席的时间，以及为与会者所喜爱的时间。倘若与会者对会议时间有所不满，则会议目标的实现，势必遭受不利的影响。会议时间必须包括起止时间。经验显示，绝大多数的会议都只列明开始的时间，而无结束的时间。这样的作法有两种严重的缺陷：(1)与会者无法对会后的工作预作规划。2)会议的效率势必降低，因为既然没有终止的时间，本来一个小时可以结束的会议，则可能被拖到三个小时才结束，这不幸应验了帕金森定律——工作将被延伸，以便填满可供完成工作的时间。为了避免上述两种缺陷，每一场会议都必须列明结束时间，而且都必须按照这个时间准备结束。就算有些会议——譬如说解决问题的会议——难以确切地把握结束时间但主席至少应指明会议大约会在哪一个时间结束。为了避免会议过分冗长，有些管理者故意将会议安排在距午餐、某种活动或是下班之前不久举行。这是一种可以考虑采取的方法。至于一场会议到底应为时多久，这虽无一致的看法，但多数的管理者均同意，以不超过一个半小时为限，因为一般人能保持注意力集中的时间，最长大概不超过一个半小时。(这大概也可以说明何以大多数电影的放映时间，都在一个半小时左右。)但若会议中所探讨的是极其严肃的或是极其困难的主题，则一场会议的时间以不超过一小时为宜。但这并不是说一场会议不能长到两小时以上，因为一旦议案多，则会议时间将不能不相应延长。但须注意的是：一场会议的时间超过一个半小时，则中途应腾出若干时间作休息之用。最后，我们还想提醒你：例如主席不坚守原定时间主持会议，则宁可另择时间开会，而不应轻易找人代为主持。重要的会议，更特别要遵守这个原则。会议地点的选择许多人在从事会议规划时，都以“方便”——主席的方便以及与会者的方便，作为选择开会地点的依据。这样做并不妥当，因为“方便”只是选择开会地点的诸种考虑之一。会议地点选择，至少应顾及下列七个条件：(1)场地必须有空档且可供使用。(2)场地必须够大以便容纳与会者及视听器材。有人认为平均每一位与会者若能拥有1.5米2的空间，才算理想。(3)必须拥有包括桌椅在内的适当家具。会议时间愈长，所使用的桌椅愈应令与会者感到舒服。不过，却不应该令与会者舒服到无心开会的地步。(4)必须拥有充足的照明及通风设备。(5)必须能免于声音、电话、访客等干扰，以防与会者分心。(6)必须令主席及与会者大致方便。(7)成本必须低廉。以上七个条件之中，前四个可视为任何会议地点的必备条件，缺一不可，但后三个条件则往往因相互冲突而无法同时具备。例如为节省开支及令与会者大致方便，主席将会议地点定在与会者办公室的附近。但是，由于会议地点太接近办公室，就会在会议进行中常有电话或访客的干扰。此外，与会者也常在会议进行中伺机进出会场。反过来说，倘若为了令与会者专心开会，主席遂将会议地点改在远离与会者办公的地方。但是会议地点遥远，不但令与会者感到不便，而且也令会议成本因而提高。许多管理者对会议地点的选择都有这样的共同认为：一般性的会议或是为时较短的会议，原则上应在与会者办公室附近召开，但是特别重要的会议或是为时较长的会议，则应选择远离与会者办公室的地方召开。1在其它条件相同的情况下，如果会期短，最佳会址是大多数参加者旅途最短的地方。如果会期较长，那么，旅途远近就不如主要商业中心或人们常去的地方重要。越来越多的机构发觉机构外的会址能增加会议成功的机会。有些企业报告说，多样化的会议地点能激发兴趣，并为常规功能增加新的方面。而且，它为会议的便利、服务工作和可能安排的项目提供更为广泛的范围。2一下子解决许多后勤问题的好办法是在一个会议中心开会(不要混淆会议中心与大会中心，后者一般要大得多)。会议中心这个概念在过去十年中已臻完美，现在是开两百人以下会议的主要地方。美国典型的会议中心是康涅狄格州南贝里的哈里森会议中心。各种专家讨论会和专题讨论会在这里各开二天，平均参加人数为20～100人。会议在长达一年之前就需预定。设施有先进水平的会议中心和度周末的地方，备有二十间会议室，每间大小从二十到三千平方英尺不等。座位从十二个到二百二十五个不等，并可安排成剧场式、教室式、宴会厅式或讨论会式。典型的中心座落在没有大城市的汽车、飞机和行人交通干扰的地方。这种中心一般包括供会议用的一所有充足房间的旅馆，一个咖啡馆和一个餐馆。可以安排全套会议服务项目，包括就餐、客房、会议室、便笺本、铅笔、标准的视听器材、咖啡供应、以及供娱乐使用的设施等。注意：不管会议主持人是新手还是行家，他都会发觉和良好的会议中心共事可以减少许多计划难题。由于这种中心适合小型会议，它能估计到主持人的需要，从而减轻他所肩负的许多细节。而当把所有收据加到一起时，费用不一定更高。会议中心在各国已如雨后春笋般兴起，新的中心还在继续开办。最好的一些中心位于大城市附近的老房子里，但是要仔细选择。3在计划开始时就预定地点——如有必要，可以是暂时性的，这样做有百利而无一弊。最好的开会地点要及早预定。最受欢迎的开会地点时常要提前五年预定。围绕可供使用的场地和设施设计方案，比物色完全适合于既定方案的