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企业内部环境的分析本章提纲•判断企业目前战略运行如何•SWOT分析–资源优势和劣势–企业面临的机会和威胁•战略成本分析和价值链•评价企业的竞争地位•识别战略性问题企业条件分析1.企业目前战略运行如何？2.企业的资源优势和劣势以及其外部机遇与威胁是什么？3.企业的价格和成本是否具有竞争力？4.企业相对于对手的竞争地位如何？5.企业面临的战略性问题是什么?问题1:企业目前战略运行如何？•两个步骤：–判断企业的目前战略–检查战略与财务业绩指标战略是什么?•识别竞争方法–低成本领先–差异化–集中于某个市场区间•判断竞争范围–行业的生产和销售链条的哪个阶段–地理覆盖面–顾客基础•识别职能战略•检查最近的战略行动战略运行状况的主要指标•市场份额趋势•利润率趋势•净利润、投资收益率趋势•销售增长趋势•股票价格和股东价值趋势•企业形象和声誉•技术、质量等方面的领导作用•竞争优势与劣势问题2：什么是企业的优势劣势、机遇威胁?•SWOT是以下单词的首字母缩写：–Strengths–Weaknesses–Opportunities–Threats•战略的制定必须适应以下两点：–企业的资源优势与劣势–企业面临的外部机遇与威胁SWOT识别资源优势与竞争能力•优势是企业做的好的方面或能增强企业的竞争能力的某种特征：–有价值的能力或诀窍–有价值的物质资产–有价值的人力资产–有价值的组织性资产–有价值的无形资产–重要的竞争能力–能够使企业处于市场优势地位的某种属性–联盟或合作性企业识别资源劣势与竞争劣势•劣势是企业所缺乏的或做得不好的方面，使得企业处于某种不利状况•资源劣势与以下因素有关：–缺乏技术、诀窍或技能–缺乏重要的物质性资产、组织的或无形资产–缺乏关键领域的能力SWOT分析的主要方面资源优势资源劣势机遇威胁•有力的战略•雄厚的财务条件•良好的品牌形象/商誉•市场领导者•专有性技术•成本优势•营销能力强•产品创新技能•良好的顾客服务•良好的产品质量•联盟或合资企业•战略方向模糊•过时的设备•财务状况恶化•成本过高•缺少某些关键技能或能力•利润水平低•内部经营问题•研究开发不足•产品线狭窄•营销能力不足•服务于更多的消费群体•向新的地理区域扩张•拓展产品线•向新产品转移技能•纵向一体化•从对手处获得市场份额的机会•收购对手•通过联盟或合资企业拓展市场占有率•利用新技术的机会•延伸品牌的机会•新加入的竞争者的威胁•替代品抢占市场份额•市场增长缓慢•汇率或贸易政策的不利影响•新法规增加了经营成本•易受经济周期的影响•顾客或供应商的影响力量增强•买方需求的变化•人口统计的变化核心能力的概念•核心能力（corecompetencies）是组织内的积累性学识，尤其是关于如何协调各种生产技能和整合多种技术流的知识•核心能力是企业擅长的一种内部活动，对于企业的战略、竞争能力和赢利能力起关键性作用核心能力：一种有价值的企业资源•当企业做得好的一种能力相对于企业的战略、竞争能力和赢利能力而言处于中心地位时，它就成为核心能力•一种核心能力通常来自于组织内不同部门的合作•核心能力能够为企业带来有价值的竞争能力核心能力的类型•生产高质量产品的技能•准确、迅速处理顾客定货的系统•快速的新产品开发•良好的售后服务能力•选择零售区位的卓越能力•开发受欢迎的产品的创新能力•推销和产品展示能力•重要技术方面的专有技术•整合各种技术创造多种新产品的能力核心能力的例子•夏普–平面显示技术方面的专有技术•丰田汽车–低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入市场的周期•英特尔–设计和制造高性能的微处理器的能力•Motorola–零缺陷制造手机企业核心能力的判断标准1.难以复制性2.可持续性3.难以替代性4.具有竞争能力战略管理的法则成功的战略利用企业的资源优势——其专有技能、竞争能力和核心能力!识别企业的机遇•与企业密切相关的市场机遇在于：–为企业提供长期赢利性增长的潜力–提高企业的竞争优势–与企业的财务状况以及组织性资源能力很好匹配战略管理法则企业只有一定的资源和能力才能抓住市场机遇!识别外部威胁•出现更便宜更好的技术•竞争对手推出更好的产品•竞争压力增强•不利的法规约束•利率的提高•敌对性收购的威胁•不利的人口统计变化•汇率的不利变化•政局变化战略管理法则成功的战略旨在抓住最佳的成长机会，并对危及其竞争地位和未来业绩的外部威胁进行防御!SWOT分析在设计战略中的作用•理解以下方面：–资源优势–资源劣势–最佳机遇–外部威胁•总结如何根据企业的内外部条件来配置资源•对如何增强企业未来发展的资源基础进行战略性思考问题3:企业的价格和成本是否具有竞争力？•评价企业相对于对手的成本地位•主要的分析工具–战略成本分析–价值链分析–标杆分析什么是战略成本分析?•关注企业相对于对手的成本状况•与主要对手比较每项活动的成本–从原材料采购到–最终用户支付的价格•重点说明哪些内部活动具有成本优势或劣势价值链的概念•识别企业内部所从事的设计、生产、营销、运输和支持产品和服务的各种独立的活动和经营过程•有两种活动组成：–主要活动–支持性活动一条典型的企业价值链向外物流经营向内物流销售和营销服务边际利润产品研发,技术,系统开发人力资源管理管理活动主要活动支持性活动价值链系统上游价值链企业自身价值链下游价值链前向渠道、合作伙伴的活动、成本和利润企业内部从事的活动、成本和利润供应商的活动、成本和利润买方/用户的价值链价值链的例子伐木搬运纸浆制造造纸印刷和出版造纸业价值链的例子零部件制造装配批发零售家电行业以活动为基础的成本计算：战略成本分析的关键方法•判断企业的成本相对于竞争对手的状况，以每项活动相比较来进行分析•这要求获得每条价值链活动的成本数据•活动为基础的成本计算系统提供一种比较相关价值链活动的方法传统的成本计算与以活动为基础的成本计算的比较传统的以部门预算进行的成本核算工资$350,000员工福利115,000供应品6,500差旅费2,400折旧17,000其他固定费用124,000综合经营支出25,520$640,150$135,75082,10023,50015,84094,30048,450110,000130,210$640,150以活动为基础的成本核算评价供应商处理定单加快发货加速内部流程检查商品质量按照定单核实发货解决问题内部管理价值链活动成本的标杆管理（Benchmarking）•比较不同企业从事的价值链活动：–采购原材料–支付供应商–库存管理–培训员工–处理薪水–向市场推销新产品–质量控制处理并运输顾客定货标杆管理的目的•判断企业从事价值链活动是否高效•理解从事某项活动的最佳方法•判断成本是否能够与竞争对手相比•学习如何取得低成本•采取行动提高成本竞争力从价值链分析到竞争优势•企业可以通过管理其价值链来创造竞争优势：–以具有竞争价值的方式整合员工的知识和技能–发挥学习和经验的经济性–协调各项相关活动以建立竞争能力–在价值链活动中建立达到顾客满意或市场成功的主要技能问题4:企业的竞争地位如何？•如果继续目前的战略，企业的地位将会改善还是恶化？•企业相对于对手在每种关键成功因素上的强弱对比。•企业是否具有持续的竞争优势和或劣势？•企业能否有效防御：–行业的驱动力量–竞争压力–对手的预期行动评价企业相对于竞争对手的竞争优势1.罗列行业的主要成功因素以及其他衡量竞争优势的因素2.利用等级1-10（1弱，10强）给每个企业与其竞争对手的每种因素进行评分3.决定使用加权或非加权评分系统4.总结各种分值，得到各个竞争对手的总体竞争实力5.判断企业是否具有竞争优势一种非加权的竞争能力评价方法关键成功因素或竞争力度量指标质量/产品业绩品牌/形象制造能力技术技能经销商网络新产品创新财务资源相对成本地位顾客服务能力总体优势分值ABC公司对手1对手2851087102104101794109410510751035710615871对手311535531125对手466181114432等级分值:1=非常弱;10=非常强一种加权的竞争力评价关键的成功要素质量/产品性能品牌制造能力技术技能经销商网络新产品创新财务资源相对成本地位顾客服务能力对手1对手25/0.5010/1.007/0.7010/1.0010/1.004/0.401/0.057/0.354/0.2010/0.504/0.2010/0.5010/1.007/0.7010/3.503/1.057/1.0510/1.50ABC公司8/0.808/0.802/0.2010/0.509/0.459/0.455/0.505/1.755/0.75对手31/0.101/0.105/0.503/0.155/0.255/0.253/0.301/0.351/0.15对手46/0.606/0.601/0.108/0.401/0.051/0.051/0.104/1.404/1.60权重0.100.100.100.050.050.050.100.350.15权重总数1.00整体优势等级6.208.207.002.102.90等级分值:1=非常弱;10=非常强问题5:企业面临哪些战略性问题•企业管理者应该关心什么？•要求战略性思考：–行业和竞争条件的变化–企业的资源优势与劣势以及其竞争地位•好的战略必须解决任何战略性问题!