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2003年钢材营销交流研讨会发言材料----某铁路物资公司某铁路物资公司开展面向社会市场的钢材销售始于九二年以后国家对生产资料经营的放开。但真正从社会市场做起是从九八年开始。几年中从艰难的起步到逐步对市场有所了解，走过了十分曲折的路程。但通过市场的磨炼，使我们长了见识，也知道我们能做什么，该做什么。下面对我公司钢材营销情况做一简要介绍。一．开展对外销售钢材的背景北京公司开展对外钢材销售，有它特殊的客观原因和本身的特点。同时自身的业务基础也起了促进作用。大家知道北京办事处是九个办事处中较小的。金属材料供应在计划经济时期只是一个供应办事处。自己负责的钢厂只有首钢和包钢，供应的品种很少，供应量也很小。自身没有优势，在铁路系统内占的比例很小。九五年以后，铁路大建设高潮过去了，铁路造车任务也急剧减少。而我们库内还为铁路储存着大量的钢材。随着时间的推移，锈蚀日益严重。大量的库存还占用了巨额的资金，要支付大量的利息。为了解决这些问题，九七年开始，我们开始处理积压库存。而铁路内部消化这些库存很困难，资金也不能及时回笼。在这种情况下，我们开始向社会推销库存。在销售过程中，和社会市场有了更多的接触，对社会也有了一定的了解。逐渐地向社会销售积压库存钢材。在业务往来地过程中，一些客户也开始了解我们，经常向我们找一些材料。使我们对社会市场需求有了一些了解，发现我们在一些方面具有一些优势。因此，在九八年库存积压钢材处理逐步完成以后，开始尝试对社会销售一些品种的钢材。北京公司走向社会销售钢材，还由于它自身业务发展的需要。当时随着铁路需求的减少，大量的业务萎缩，优钢、管材、建材等大路货没人要，业务人员开展业务很难，很多业务人员没事干。这样组织出一部分人，开展钢材的推销。进而使这批人开始对市场有了认识，搞起了钢材销售。由于各种困难和不利因素，使我们走出了铁路的圈子。由于社会市场的广阔和未来的前景，使我们看到新的生存机会。进一步的尝试、探索给我们鼓起了勇气。在这种情况下中铁物资开始了对外钢材的销售。二．钢材销售的发展过程北京公司对社会市场的钢材销售，是从九八年开始的。九七年在处理库存的过程中，我们接触了许多路外钢材经营单位，并逐步建立了业务联系。随着业务的开展，我们对市场有了进一步的认识。在处理库存的过程中，我们和保定的一个经营单位建立了联系，在交往中，彼此加深了了解，业务也不断扩大。经过一年的努力，积压库存处理很快，同时在当地也打开了一些市场。双方有意继续扩大合作，开展真正意义的市场经营。于是双方决定在保定联合经营，双方各自发挥自己优势。当地建材有较好的市场，而北京公司又有资源渠道。于是从九八年开始，我们在保定经营首钢建材。由于经营品种质优、价格合理，合作伙伴又有地利优势，销售局面很快就打开了，销售量也稳步增长。逐步在当地站住了脚，并在市场上产生了一定地影响。我们公司大红门材料厂现有的仓储设备能力、运输能力和仓库管理水平都是开展钢材销售的有力条件和优势，同时经营办公又在一起，可以极大地方便客户。但由于没有进入市场，没有市场意识，使这宝贵的资源浪费了。保定市场的开发成功，极大地鼓舞了我们进一步把钢材销售的决心。同时也发现了自己的优势。于是我们决定搞自己的钢材销售市场。由于自身的品牌，经营产品的品质和我们人员的素质都是一流的，很快在行业内有了一点名气。但由于开始还不太熟悉市场的规律，初期销售规模很小。通过和用户和同行的交流，我们开阔了视野，也认识到我们应该做大做强。我们调整了策略，价格、品种更贴近市场。销售量很快有了明显的提高，用户也更认可我们。北京公司大红门材料厂迅速在北京地区具有了一定知名度，北京公司销售大型钢材在北京也小有名气。随着北京城市建设规模的不断扩大和迅速发展，北京市的钢材销售量也不断扩大，并在其郊区形成了一定规模的钢材市场。钢材市场的建立对我们参与竞争、拓展市场、扩大营销是一个非常有利的条件。同时，我们自己在组织市场营销的过程中也意识到，钢材市场是有形市场，这种市场我们还不可能完全依据自己的力量造就，必须借助优势，为我所用。于是我们积极组织人力，配备一切必须条件，在北京的清河钢材市场建立了第一个钢材经营部。通过积极参与市场，参与竞争，很快在市场中打开了局面，并在其中赢得了一席之地。清河经营部拓展成功以后，我们又及时地抓住时机建立了百子湾经营部，形成在北京主要钢材市场都建立了经营部，这样我们的销售覆盖在北京地区的东部、南部、北部大部分地区形成了比较合理的经营布局，形成了一定的钢材销售规模，大幅度地提高了市场占有率。北京公司几年中在北京发展迅速，但北京的发展空间毕竟有限。如果我们要继续扩大市场份额，就要走出北京的限制。而国家开发大西北的战略，给我们提供了一个机会。我们看到西北发展的潜力，看到西北发展对资源的需求。决定在西安设立我们的外埠经营部。在西安办事处的大力支持下，西安经营部顺利的建立，借鉴北京钢材销售的经验，西安经营部较快地适应了当地的环境，用了较短时间，使销售进入正常状态。之后我们又建立了廊坊经营部，这两个经营部都保持这良好的销售势头。在钢材销售的开发过程中，我们紧紧围绕利用我们的优势，发挥我们的优势这个原则。由于大型材比较偏，需求少，一次需求量大，要求投入较大，一般经销商不愿做，也不想做。我们和包钢有着良好的合作关系，又有一定的资金优势，因此我们从大型切入，照准了市场点，使市场开发能够较顺利进行。包钢大型做强以后，我们又适时地和其他型材厂家合作，使我们型材形成系列，并形成竞争优势。为了保持优势，我们积极寻找适合自己的产品。九八年马钢H型钢刚刚投产，在国内市场的知名度很小，销量也很低，同时H型钢作为一种新兴的环保型产品在国外早已广泛应用。我们得知这一信息后，果断下决心，与马钢磋商，通过我们的积极争取，取得了马钢H型钢在北京地区的销售代理权，取得代理权以后，我们积极努力地促销，2000年代理第一年就成为马钢H型钢的第三大代理商。由于业绩突出，得到马钢的认可，我们又取得了H型钢在西北的销售代理权。从而使H型钢成为北京公司的一个优势品种，也是市场销售的一大支柱。通过不断的努力，北京公司钢材销售，由小到大，由一点到形成网络，形成了自己的销售特色，具有了一定的竞争力和影响力。三．销售机构组织随着北京公司钢材销售的不断发展，人员也从开始的两三人到几十人。随着销售规模的扩大，逐步形成了分工明晰的组织结构。根据资源、品种和钢厂的分布，组成了三个资源组，负责组织不同品种，不同钢厂的采购业务和资源的分配。完成从订货到催发货，从入库到发票入帐的全部工作。根据销售的需要，组成了以既有的销售网络组成的经营部为主的现货销售队伍，负责直接对外销售，资金的回笼，实物的管理，及配送供应工作。同时，根据特殊品种的需要，组建专职推广销售队伍，负责市场的开发和用户的服务。建有以资源采购人员组成的价格小组，负责销售价格的制定和调整。资源组对销售经营部有业务指导的职能，并负有信息通报的任务。市场销售人员负责市场信息的收集。经营部和资源组由金属部统一领导指挥，安排工作。四．经营方式北京公司的钢材销售由于建立了自己的销售网络，销售主要通过销售网络直接销售。各经营部主要以现货销售为主，销售方式为批发、零售。由于各个经营部都是建立在钢材市场中，和周围的经营单位建立了良好的关系，而北京公司资源和资金的优势为中小经营单位创造了良好的物质基础，我们的库存就成为他们的库存，由于他们不组织资源，也减少了竞争的冲突，使双方共赢。而我们销售又是现款现货，从而避免了资金的风险。除现货销售外，我们还选择了一批信誉好，有实力的经销商，开展分销批发业务。由于形成了长期的合作关系，形成了稳定的销售份额。在经营过程中，我们和一批最终用户建立了业务关系。由于我们的供应保障能力较强，一些生产企业希望形成稳定的供应关系，这也正是我们多年物资供应的优势。因此我们和一些大型机械制造企业、大型建筑企业建立了直供、直销业务。由于这些企业承揽的都是大型项目或重点工程，销售量大、效益好、影响面广，为我们的企业树立了良好形象。五．市场经营的压力和挑战钢材市场由于国家拉动内需的财政政策起了一定作用，近几年效益有所好转，吸引大批进入者，竞争越来越激烈。因此这是一个高风险、高投入、低效益的行业。作为一个经销商在市场和钢厂的夹缝中生存，困难就更大。我们几年的发展过程，也是我们付出代价的过程。我们经历了多次钢厂降价，造成库存降价赔钱。高价钢材发给你后钢厂大幅度降价。有时损失是相当惨重的。同时市场的波动，经常造成经营的不确定。使你无法把握市场的脉搏。在市场好时，往往资源又成为经营的制约。经常造成合同不能兑现，使你没有资源，无法维持正常的销售需要。而市场中经销商之间的竞争就更是你死我活了，经常为争夺用户不惜动用各种手法，甚至是威胁、恐吓。而经营中设置障碍的又来自方方面面，地方保护，执法部门的枉法，以及一些人员的刁难，使你到处遇到难题。在经营中，我们的压力和挑战还来自内部。管理的水平跟不上市场的发展水平，人员的知识和素质的提高适应不了变化的需要。竞争意识，服务理念还存在很大差距。而最关键的是我们缺乏大批的懂经营、会管理的优秀人才，这将会制约我们的发展。同时民营企业的超速发展成长也向我们发起了挑战。我们现在还面临很多问题。北京公司开展钢材对外销售也只有短短几年，我们在初步的尝试和探索中感觉问题很多，通过这次交流，会对我们提供很多有价值的参考和有意的帮助。通过交流，会促进我们钢材销售的发展。2003钢材营销交流研讨会发言材料－武汉----中国铁路物资武汉公司一．武汉公司建立钢材区域网络分销体系情况介绍2002年，在总公司党委的正确领导下，武汉公司全面贯彻落实总公司工作会议精神，密切结合企业自身实际，确立了公司改革与发展的总体思路（即“解放思想、实事求是、与时俱进、团结奋斗”的工作指导思想；实现“第二次创业”的奋斗目标；“以政绩论位子，以贡献论分配”的考核评价指导原则），充分调动全体干部职工的积极性和创造性，紧紧围绕企业效益最大化这一中心任务，具体实践“两个突破”，推进“两个创新”，积极探索和完善钢材经营区域网络分销体系，2002年公司主业与多经共完成钢材经营27万吨，同比净增13万多吨，公司跃居武钢“五星级代理商”首位。从目前情况看，武汉公司各项工作特别是钢材销售发展势头很好，今年一季度可以达到8万吨的规模，这个规模的取得，得益于我们日趋完善的市场经营理念，得益于公司区域网络体系的构建。3月4日，武汉公司为落实总公司“一主五支”发展战略，重点培育钢材市场营销能力，专门召开了公司分管领导、各钢材营销部门负责人及业务骨干共30多人参加的钢材营销工作会议。会上形成一个共识：即公司确立的“区域网络分销体系”经营方针是坚定不移的，“第二次创业”的目标对钢材营销寄予了根本性的希望。大家要克服思想上的障碍，不要被目前的规模束缚，要有信心、有胆量，勇于实践，在企业内部形成“比、赶、超”的氛围，最终要形成5家有较大规模量的经营部门，为实现总公司“一主五支”发展战略做出贡献，尽快实现“第二次创业”第二阶段目标。㈠积极探索钢材经营区域网络分销体系，不断提高企业核心竞争力随着五大公司脱钩、多家钢厂生产专用造车材以及民营物资企业异军突起等因素，对武汉公司以造车材为主体的供应方式产生了严峻挑战，如果不及时创新营销模式，必将导致企业生存危机。在困难面前，我们迎难而上，主动出击，勇闯市场，深入市场调研，总结一些国有物资企业失败教训，汲取民营物流企业成功经验，结合自身实际，立足钢材经营“做优、做精、做大”的总体要求狠下功夫，大胆创新了营销理念，创建了“集中订货优势、扩大经营品种、实行薄利多销策略、培育分销体系、提高核心竞争力”的钢材经营区域网络分销体系，并相继成功运作到公司661市场部，原材料市场组，广武联营公司，郑州、长沙钢材经营部，汉钢建材市场部以及南京、上海、杭州、西安、十堰经销部共11个网点的经营当中，培育和发展了一批省内外二级代理商，增加了重轨、普板、建材、桥板等新的市场经营品种，改变了单纯依赖造车材的经营劣势。市场经营比重已达到销售总量的80%，并且未形成一分钱拖