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第二讲资源的运用—形与势主讲：陈叙龙长虹集团为例1984年——1991年品牌战略（质量）高低结合，双拳出击（技术与质量）1992年——1998年多元化战略（吃休克鱼）建立可靠性技术中心火车头模式联合舰队模式1999年——2008年国际化战略（海尔文化）绿色设计提升核心竞争力2008——今服务型战略第一节古典形势原理•形：事物的状态；客观的物质条件。（企业管理中的有形资源和无形资源）•势：势能，提高或者驾驭竞争的能力。（企业核心竞争力）夫地形者，兵之助也•1、知地取胜，择地生财•2、人流量与商业品牌相符•3、顾客的行走目的地•4、商场与店面的选择企业资源的类型和内容1、企业有形资源金融性资源融资能力；企业内部产生现金流的能力。物理性资源设施及设备的性能和地理位置；获得原材料的渠道和价格。人力资源管理者及员工的素质、技术水平、骨干队伍情况、员工忠诚感；企业培训力量和水平。2、企业无形资源技术资源专利、专有技术、贸易秘密、商标等知识产权；应用上述资源所需的知识。创新资源高水平的管理人员及研发人员；新思维、新概念、新组合。商誉在用户中的声誉；品牌级别和名次；市场对质量和可靠性的印象；在供应商中的声誉等。社会资本是指通过社会历史演变积淀下来的，相对于个体资本而存在于社会人际关系状态中的各种资源。孙子兵法中的形•兵法：一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜。故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒。胜者之战人也，若决积水于千仞之溪者，形也。•纷纷纭纭，斗乱而不可乱也；浑浑沌沌，形圆而不可败。乱生于治，怯生于勇，弱生于强。治乱，数也；勇怯，势也；强弱，形也。孙子兵法中的形的运用●形人（察明敌情）：故形人而我无形，则我专而敌分。——《虚实篇》（案例：地道战、春都火腿与双汇火腿厂）●形敌（用假象迷惑敌人）：故善动敌者，形之。——《势篇》（案例：空城计、沃尔沃卡车销售总监谈物流声东击西）●形圆（灵活布阵）：形圆而不可败也—《势篇》案例：四渡赤水、两影院价格战的背后●应形（适应敌情）：故其战胜而不复，而应形于无穷——《虚实篇》（案例：变化、创新是不竭的动力，如汽车换代、宝洁公司的“360度创新）创新要则：•1．优秀的公司往往不畏风险，积极面对挫折，并勇于探索界限之外的风景；•2．善于观察一般人习以为常之事，从细微处入手，才会拥有打破常规的能力；•3．以使命激发团队激情，营造内部竞争气氛，促使团队更快地到达胜利的终点；•4．敢于为公司注入新鲜血液，雇用一些偏离主流的员工，你会获得意外的惊喜；•5．创新的最大障碍在于公司固定的意识倾向，不要让僵化的思想侵蚀人们的精力。《孙子兵法》第四篇军形篇•孙子曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知，而不可为。•案例：秦赵邯郸之战《孙子兵法》第四篇军形篇•不可胜者，守也；可胜者，攻也。守则不足，攻则有余。善守者藏于九地之下，善攻者动于九天之上，故能自保而全胜也。2006级杨成同学《孙子兵法》第四篇军形篇•古之所谓善战者，胜于易胜者也。故善战者之胜也，无智名，无勇功，故其战胜不忒。不忒者，其所措胜，胜已败者也。故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。•案例：扁鹊三兄弟《孙子兵法》第四篇军形篇•故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒。称胜者之战民也，若决积水于千仞之溪者，形也。（案例：创业者的故事。古人云：不积硅步无以至千里，不积小流无以成江河）案例：李·亚科卡与“克莱斯勒”•背景：克莱斯勒汽车公司建于1925年，创始人名叫沃尔特.克莱斯勒。在他的领导下，克莱斯勒汽车公司发展迅速，凭借实力先后买下道奇、布立格和普利茅斯公司，成为美国第三大汽车公司。70年代公司因管理不善欠债累累，濒临倒闭。•1925年出生的前福特公司总经理李.亚科卡接手公司的领导权，1987扭亏为盈。肿形虚形形圆应形亚科卡改革，整治肿形、虚形•1979年，由中东石油价格暴涨，美国出现了经济危机，汽车行业首当其冲。克莱斯勒汽车在国内市场上的销售比重仅占8.1％；库存积压8万余辆；亏损11亿美元；积欠各种债务达48亿美元。李·亚科卡选准突破口，经过调查研究，亚科卡立即着手毫不手软地采取了下列行动：•①整顿公司高层领导，加强管理水平。公司35个副总裁先后辞退了33个，高层部门的28名经理撤掉了24位。②精简机构，压缩企业规模。他利用“关、停、并、转、卖”等措施，将原有52个工厂，关闭、变卖了16个，合并转产4个，产量、车型和销售面相应也随之减少。解雇职工9万人，经纪人由5800人减少到3700人，丢掉了压在公司身上的沉重包袱。同时还利用改善库存管理，加强采购、预算、生产等方面的综合改革，降低成本，改善了公司财务支出。•③变换花色品种，努力提高产品质量。质量是企业的生命。在抓产品质量上亚科卡采取了三项有力措施：首先，投资1800万美元，建立了一个电子计算机和测试仪器中心，由人工设计逐步过渡到由计算机承担全部设计工作，大大提高了设计质量。其次是花费1亿美元，垄断改装了已有70年历史的杰斐逊大街的老厂房，把引擎从汽车顶部安装改为从底部直接安装，使装配质量明显提高。第三是和工会一起组成一个20多人的质量检查小组，变公司单方检查为有工人参加的联合监督管理。•加强了售后服务。对自己的产品不仅保证质量，保证使用寿命，而且随时提供热情周到的保修服务，他把小汽车的保修期定为五年，行程五万英里。这类免费的长期售后服务，在大汽车制造厂商中，唯一一家。另外他在广告中保证：“买我们的车可以试用30天，无论什么原因，30天内退货，货款照退！”1983年9月，克莱斯勒公司将政府的保证贷款全部付清，比政府规定日期提前了7年。第一节古典形势原理•形：事物的状态；客观的物质条件。（企业管理中的有形资源和无形资源）•势：势能，提高或者驾驭竞争的能力。（企业核心竞争力）孙子兵法中的势•激水之疾，至于漂石者，势也。鸷鸟之疾，至于毁折者，节也。故善战者，其势险，其节短。势如扩弩，节如发机。——《势篇》（游戏：打水漂、案例：要离刺杀庆忌）•“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石；木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”•案例：淝水之战、华圆会•势=优势（资源价值•最大化）“市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使品牌不断升值的能力”。“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿”。“海尔的核心竞争力是海尔文化”。－－海尔集团总裁张瑞敏什么是核心竞争力？什么是核心竞争力？2012年5月22日，“华凌·中国经济论坛”的首论坛在北京大学举办。北京大学经济学院院长刘伟、北大教授王俊宜、著名经济学家钟朋荣与国信华凌集团董事长陈小石一起，就什么是核心竞争力展开讨论。刘伟：企业家和企业家精神陈小石：优秀的团队是企业的核心竞争力钟朋荣：制度是企业的核心竞争力王俊宜：经营理念和科学决策是企业的核心竞争力什么是企业核心竞争力？“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。1990年，著名管理专家C.K.Prahalad和GaryHamel在他们所著的TheCoreCompetenceoftheCorporation一书中指出：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。Lenard-Barton认为：企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。Mever&Utterback认为：企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上,把产品推向市场的能力。C.K.Prahalad和GaryHamel提出了一个非常形象的“树型”理论。他们认为，多样化的公司就像一棵大树，树干是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。最终产品各业务单位核心产品核心竞争力最终产品1最终产品2最终产品3最终产品4最终产品5最终产品6最终产品7最终产品8最终产品9最终产品10最终产品11最终产品12事业1事业2事业3事业4核心产品1核心产品2核心能力1核心能力2核心能力3核心能力4竞争优势之源——核心竞争力激光打引机彩色复印机传真机计算机细胞仪摄像机激光工程数字成形系统照相机精密机械激光微电子精密光子佳能的核心能力本田公司的产品扩展发动机传动系统摩托车小汽车外用发动机扫雪车雪地车轿车田间耕作机割草机四论车节能车核心能力的三大核心特征•企业核心能力的特征实质上是企业能力理论的一般逻辑推理，它表明核心能力是企业持续竞争优势的源泉。•（1）核心能力是一组技术、技能的结合，有助于实现顾客所看重的价值；•（2）核心能力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势；•（3）核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性（Leonar-Barton，2000）。张维迎教授妙谈企业核心力•偷不去•买不来•拆不开•带不走•溜不掉案例：1、微软公司的操作系统和软件更新速度；2、沃尔玛超市的采购、信息量和物流体系；3、索尼公司的微型化。价值链分析法辅助活动运入后勤生产操作运出后勤营销销售服务利润利润采购技术发展人力资源开发公司的基础性活动基本活动支持性活动基本活动进料后勤生产作业发货后勤营销服务采购运输、仓储资本获得机器消耗品运输仓储产品/服务专利/许可证品牌、市场调查专卖机制贷款技术开发技术诀窍设计技术转移工艺开发运输工具接触网络信息系统故障诊断人力资源管理招聘供应商检审股东与债权人关系企业形象团队精神工作满意度分包合同分包合同代理商销售力量经销人商人友好关系售后服务声誉维修人员管理系统购买系统车辆计划原材料处理生产计划质量控制现金管理送货计划定单处理债务人控制顾客服务系统特别提醒核心能力是企业开拓市场的“引擎”。应将企业看成是一个核心能力的集合体，而不是产品的集合体。通过培育和发展核心能力，企业可以源源不断地繁衍出最终产品去创造市场、引导消费。因此，培育企业的核心能力是一种厚积薄发、有利于企业永续经营的战略选择。二、多层次的核心能力竞争•第一层：开发与获得构成核心能力的技术与技能之争。其竞争的目标是获取、开发构成核心能力的技术或技能，以形成一定的核心能力。关键点•第一层次的竞争主要发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权方面。有远见的企业会力争获取那些可能形成核心能力的单项技能或技术。第二层：整合核心能力之争各企业在聘用关键人才、争取独家许可、结交合作伙伴方面会短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合为核心能力方面，则是比较间接的竞争。关键点第二层次竞争的关键是：能将各种各样分散的技能、技术融合在一起的综合型人才——通才。第三层：核心产品市场份额之争核心能力与最终产品之间的有形联结即为核心产品，它是企业一种或几种核心能力的实物体现。例如英特尔的微处理器、丰田的发动机都是核心产品。•教你一招松下公司尽管在空调和电冰箱产品市场上的品牌份额相当小，但在核心产品——压缩机的世界市场份额方面却占有约40％的统治地位。许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份，向其它企业销售其核心产品，以取得具有辐射强度的高市场份额。1、市场地位之势：《军争》片中“不知山林、险阻、沮泽之形者，不能行军。”案例：股市泛舟.2、企业实力之势：三军可夺气，将军可夺心。（合势）3、组织士气之势：团队精神，企业家精神4、公关形象之势：宣传、广告、扩大影响力。案例：藤田田的信誉。经营领域中的势市场之争录像机早期市场的竞争就发生过这样的事例。JVC公司挑战的对象是强大的索尼公司。索尼是第一家将录像机投放到市场的公司。1975年，它在日本开发出了Beta制式尺寸磁带录像系统。当时，J。VC公司也正在开发自己的VHS标准，这种标准具有连续录像两个小时的优势，而不是传统的一小时。但是JVC公司在生产