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1231、做要事就是遵循组织运行原则1）统一指挥原则：组织机构设计必须要保证组织指挥有力，行动统一，彻底消除多头指挥和多层次领导的弊端，从根本上提高工作效率。遵循一个直接上级和下管一级的原则，真正形成既无重叠，又无空白的高效管理机构。2）权、责、利对等原则：责权利必须三位一体，必须明确每个部门、单位及每个岗位的责任和权力，并给予相应的利益，建立科学、合理、有效的激励和约束机制。43）管理幅度和管理层次适度原则：管理层次的多少取决于组织规模和管理幅度，一般与组织规模成正比。在组织规模一定的情况下，管理层次与管理幅度成反比的关系，扩大管理幅度，管理层次减少；缩小管理幅度，管理层次增加。同时也要注意管理层次对管理幅度有一定的制约作用。要求管理幅度在一定程度上应服从既定的管理层次。管理幅度应该多宽：1933年松下幸之助就在松下电气开始实行事业部制，事业部制带来了松下早期的高速发展。然而就在“光环”的发展业绩“指引”下，一个潜在的威胁却被忽略了。事业部不断扩张，达到200多个事业部时，问题终于暴露出来了。这就是管理幅度问题。管理层次多的害处：春节晚会的一个节目。（管理游戏）（中国规矩）52、做要事就是各岗位做自己的事不同层次人员管理内容的特点管理功能管理内容经营战略、经营、方针、目标管理中层计划、组织、领导、协调、控制执行基层具体操作高层6没有功劳还有苦劳的年代已经过去（价值）角色错位错在那里？（高层救火）谁为忙碌的经理评价值？（中层瞎忙）身兼数职就是劳模吗？（基层蛮干）3、做要事的低效率问题谁负责7做事正确是前提方法正确是关键方向正确是根本战略保障做正确事4、做要事就是把事情做对8美国通用电器公司总裁杰克•韦尔奇说：把梯子正确地靠在墙上是管理的责任，领导的作用在于保证梯子靠在正确的墙上。95、角色归位是关键高层决策敢于决策善于决策领导领导艺术中层管理发现问题分析问题解决问题基层服从做好10目标结果过程系统找差距找原因找支点动力落点1）发现问题11深度：层次性挖掘高度：发展性概括广度：系统性思考精度：准确性定位从自我到他人从一般到特殊从理论到实践从过去到未来2）分析问题12寻找核心问题——抓住问题的主要矛盾，切记胡子眉毛一把抓集中精力解决——聚焦一个关键点，不达目的不罢休有序推进工作——一个步骤一个步骤来，规划阶段目标，所谓欲速则不达3）解决问题136、为什么要制定职位说明书——明确责任1）职位（岗位）说明书的概念职位描述的输出是职位（岗位）说明书。职位（岗位）说明书是对企业各岗位的层级关系、职能概述、职责范围、负责程度、任职资格、沟通关系、考核内容等给予定义性的说明。142）职位说明书编制的基本要求（1）表述清晰。在职位说明书中，对所有要素的描述要清晰透彻，要让任职人员看后即可明确自己的职责。（2）具体详细。描述要具体，措辞要准确，考核要量化。（3）简明扼要。要力求简单明确，通俗易懂，避免冗长。（4）客观实际。要从实际出发，由多方面人员参加。153）职位说明书的作用（1）职位说明书为岗位的任职条件提供了依据。可作为招聘员工的依据之一。（2）员工培训和教育的教材。为了满足各个职位工作的要求，需要对员工（包括新入职员工）进行培训和教育，职位说明书可以作为培训的教材。16（3）劳动合同的附件。企业在签订劳动合同时，职位说明书可以作为附件，企业无需在合同中重复说明。（4）是对员工进行目标管理和绩效考核的依据。职位说明书明确了各岗位工作标准，可以据此进行操作。（5）是企业制定薪酬的依据。企业薪酬政策的依据是岗位评价，而岗位评价的基础是职位分析和职位（岗位）说明书。174）职位说明书的主要内容（1）确定上下级关系。职位说明书中明确表述本职位的上级是哪个职位，下级有那些职位，共有几人。（2）明确设置职位目的。在职位使命（或职位概述）栏概况地定义本职位存在的意义和所应发挥的作用。（3）确定工作权限。明确为完成本职位的工作任务，应该具备的主要工作权限。18（4）确定职责范围。明确、清晰地界定职位承担的工作和责任，及应该负责的程度。（5）工作沟通关系的确定。本职位工作中需要和企业内部那些部门或岗位协调；企业外部需要和那些部门往来。（6）任职条件确定。任职本职位所应具备的学历、相关培训、工作经验、知识水平、工作技能、素质要求等。195）编写职位说明书应注意的问题（1）职位说明书的编制应由本岗位的直接上级主导，本岗位任职人员参与共同完成。然后通过规定的程序，由人力资源管理部门审核和间接上级的审定。（2）职位说明书应一式三份。一份要下发到职位的任职人员；一份由职位任职人员的直接上级存留；一份由人力资源管理部门备案。207、怎么样高效做要事1）准确判断要事如果不能按期完成，它对企业的价值会减少甚至消失。紧急任务重要任务如果它成功地完成，企业将会取得很大的收益。带来的收益越高，这项任务的重要程度越高。如果成功完成此项任务，企业现在的情况会得到改善。发展任务维持任务如果完成这些任务可维持企业现在的情况。21新的机遇重要但不紧迫杂乱琐事不重要不紧迫危机任务重要并且紧迫日常事务不重要但紧迫重要紧迫时间管理象限图2）分清轻重缓急22要优先做最重要的事情是容易理解的，但在现实生活中，在确定做事顺序时，经常要碰到重要性和紧迫性是互相矛盾的。是先做重要的事还是先做紧迫的事呢？重要性是比紧迫性更重要！重要且紧迫的任务不重要但紧迫的任务重要但不紧迫的任务不重要又不紧迫的任务重要、紧迫的任务安排了吗？3）确定做事顺序231234把复杂的事情简单化把简单的事情流程化把流程的事情标准化把标准的事情制度化4）找到有效方法24（1）忠于职守。领导者要干自己应该干的事情，不干自己不应该的事情。具体地说，一是不超越工作的层次，二是不颠倒工作的主次。（2）强化计划。擅长领导艺术的人，其工作必然是计划性非常强。不应由工作指挥人，而应由人指挥工作。一个能强化计划、讲究效率的领导者，他每天的办事程序总应该是这样安排的：正件——必须办。急件——立即办。优先件——尽量办。普通件——抽空办。办一件，消一件，直到全部办完为止。（待办单）5）运用做事艺术25261、请示汇报的原则1）一个上级（下管一级）原则。组织管理中，对每一个部门或岗位来说，必须坚持只有一个直接上级的管理原则，按照直线职权的层次进行指挥或服从，上级对下级如果存在着越级指挥、多头指挥，就势必让下级无所适从，不知道应该按哪一级的指令去执行；下级对上级如果存在着越级汇报，多头请示，让上级也无法处理。既不利于调动下级的积极性，对上级管理职能的发挥也是极大浪费。造成管理层次混乱，工作效率低下。（例）272）分工协作原则。组织结构和组织形式的选择，必须能反映分工以及彼此之间的协调，职务的委派应该符合任职者的能力和动机。分工是基础，协作是保证。没有明确的分工，就无法正常运作；没有有效的协作，组织功能就无法发挥。（职责是分工，流程是协作）283）权责相等原则。职权和职责必须相等，有什么样的权力就负相应的责任，有多大的责任就应赋予相当的权力。在进行组织结构设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予相应的管理权限。要按照岗位的要求，将职务、职责和职权形成规范的管理制度，使无论任何人承担的工作均有所依据。（管理、发展的需要）291）界定：下级对上级只可越级申诉，不可越级请示、汇报。亦不可多头请示工作。申诉和请示、汇报的界定是：（1）汇报是正常情况下，向上级汇报和请示工作，取得上级的指示。（2）申诉是向上级提出自己不同意见或对直接上级的违规指挥申诉。上级对下级只可越级检查、不可越级指挥、调动。不可越级安排工作。2、请示汇报的程序302）特殊情况。下列情况下可以例外：（1）紧急情况。（2）直接下属表示可以越权（代理指挥）或实际上不服从指挥。（3）下级无力完成上级安排的任务。在一个管理规范的组织中，必须执行各项岗位职责和规章制度，各尽其职；遵守各项工作流程和管理办法，各负其责，按程序运作。313、为什么要请示汇报请示1）可以得到上级的指导。2）可以解决权限内不能做到的事。3）可以提高工作效率。（事半功倍）汇报1）可以阶段性总结工作。2）可以让上级心中有数。3）可以证明你在做事。324、怎么样请示汇报请示1）请示不是把问题推给上级。2）请示不是让上级做你的秘书！（方案选择）汇报1）汇报要有系统思考。（总结经验）2）汇报要有创新建议。（下步规划）33341）沟通沟通是人们在互动的过程中，通过某种途径或方式，将一定的信息从发送者传递给接收者，并获得理解的过程。2）沟通是意义上的传递如果信息和想法没有被传递到，则意味着沟通根本没有发生。这也就是说，说话者没有听众或写作者没有读者，这都不能构成沟通。1、什么是沟通353）一定要使沟通成功沟通的意义不仅需要被传递，还需要被理解。沟通是意义上的传递与理解，如果写给人们的信，使用的是人们不懂的文字，那么，不经过翻译就无法构成沟通。（不同的对象用不同的办法）361）最好不要以命令的口吻去要求员工做事。如果领导者发布命令的措辞是艺术的，多数员工会情愿合作。2）注意口语沟通。作为领导应常与员工进行以口语作为媒介的沟通。如在吃饭或聊天时，召开非正式的会议，适当地与个人进行接触等。3）应尽量减少批评，多些赞许。这可以提高员工的士气和忠诚度，改善领导与被领导之间的关系。（没有表扬？）（用诚心去肯定别人）2、沟通的技巧374）学会微笑。微笑如同阳光，它能给员工带来温暖，使他们对你产生宽厚、谦和、平易近人的良好形象。它能缩短你与员工彼此之间的距离。5）从尊重员工做起。一个尊重员工的领导者，必然同样也会受到员工的尊重和接纳。（为员工让车位）6）善于采纳下属的意见。这会使你的员工更加服从你的指挥，更加拥护组织的政策，更加有利于管理目标的建立。一位董事长：我就是企业的一份子，你就是原国有企业的一名职工。（老板←→老总）38管理者在从事管理沟通时应树立的观念：1）要进行有效的沟通，必须避免以自己的职务、地位、身份为基础去沟通。应该有向他人表示倾听的诚意。即使不同意对方的观点，也应该如此。一位管理者，若只是站在自己的立场上，而不去考虑员工的利益、兴趣，势必会加大与员工之间的隔阂，从而给沟通制造了无法逾越的障碍。3、管理沟通392）在沟通过程中，应试着去适应别人的思维构架，并体会他们的看法。但若能和别人一起思考、一同感受，则会有更大的收获。（换位思考）3）身为一位管理者，你的目标是要沟通，而不是与别人“抬杠”。有效的沟通不是斗智斗勇，也不是辩论比赛。你或许可以强制对方的沟通行为，但是却没办法指挥对方的反应和态度。松下幸之助和韦尔奇都是沟通的高手！401）会议是人类社会的一种集体活动形式，会议必须是至少两个人以上的活动，大家就某个问题充分地发表意见并进行讨论，然后做出决策。2）会议是有组织的集体活动。会议的进行都是有组织的活动，而不是漫无边际的。开会通常都是为了解决问题。4、会议沟通4142会议不应有误区不开可开可不开的会。不开没有准备的会。不开没有明确议题的会。不开议题过多没中心的会。不开无关人员参加的会。不开迟到和无故延长的会。不开离题和重复性发言的会。不开“一言堂”的会。（报告）不开议而不决的会。不开决而不行的会。43