erp调研报告精选4篇

erp调研报告精选4篇【导读引言】网友为您整理收集的“erp调研报告精选4篇”精编多篇优质文档，以供您学习参考，希望对您有所帮助，喜欢就下载吧！ERP需求调研【第一篇】部分行业ERP项目售前需求调研提纲ERP项目售前需求调研提纲企业地址及邮编企业电话及传真企业产品及主导产品型号企业产值及销售额员工总人数组织结构。画出一个组织流程图，列出各主要部门的人员，职责及部门经理姓名企业的经营范围？企业的营运模式？目前企业微机软、硬件基本情况画出一张业务示意图，标明市场、销售、生产计划、采购、库房、制造、质量、财务等关键部门的位置。关键的业务现状？基本需求及期望目标？公司经营战略与管理制度文件？主要想解决哪些问题？现有的系统存在哪些不足？部门各业务具体流程《业务流程图》所有单据、凭证及报表《业务表单》现有MIS系统相关文档现有网络拓朴图及网络、硬件、软件配置情况财务部分（Financial）总帐管理（GeneralLedger）总体调研内容：1.财务部门的组织架构及部门职责？人员分配情况？2.公司有几套财务帐？之间关系如何？有无内部往来业务？3.现用计算机系统？4.相关财务制度？实际业务核算1.目前所使用的会计科目结构？2.凭证审批流程3.会计年度及结帐流程？应付款管理（AccountPayable）总体调研内容：1.相关应付款管理制度和流程手册？2.有无专门的应付管理系统？如何和财务系统衔接？发票管理1.有没有发票处理的政策与流程手册？2.每月的发票大致数量？3.有无对发票进行详细管理？4.发票是否需要和采购单/收货单匹配。目前是如何处理的？5.运费，杂项费用如何处理？6.发票的审批与入帐流程如何？7.月末货物已到而发票未到如何处理？采用何种价格暂估？付款管理1.付款处理的政策与流程手册？2.有无商业惯例中的付款条款对付款进行计划与折扣获取？3.使用哪些支付方式，流程如何？4.对应付余额是否进行帐龄分析？帐龄如何分时段？报表有那些主要应付报表？周期如何？应收款管理(AccountReceivable)总体调研内容1.相关应收帐管理制度和流程手册？2.有无专门的销售管理系统？如何和财务系统衔接？供应商管理1.供应商的管理详细程度、手段如何？2.供应商有无分类？分类依据？.3.供应商管理系统提供的信息？4.有无对供应商进行询价、报价管理？5.有无对供应商进行考核？指标有那些？6.如何查询供应商的业务记录并与供应商进行对帐？客户管理1.客户的大约数量？2.客户的管理详细程度及手段如何？3.客户的信用检查与控制制度如何？4.客户的对帐、催款管理如何？5.客户的价格及折扣管理如何？6.有没有长期大宗协议客户现金管理（CashManagement）总体调研内容1.相关资金管理制度及流程2.有无专门的资金管理系统？如何和财务系统衔接？现金管理业务1.如何进行银行对帐？2.如何编制现金流量表？3.是否做现金预测方面的工作，如何做？4.如何制定公司付款计划？报表资金管理方面的主要报表？业务部分(Distribution)销售管理（OrderManagement）1．销售组织结构如何？2．如何评估销售人员的业绩？怎样核算佣金？3．企业的销售管理制度。4．有无完整的客户信息管理？5．现有客户信息的具体内容？如：名称、地址等。6．客户所在国家或地区分布情况？主要客户地区分布情况，是否将按地区分类？7．是否对客户按照某种规则分类，如按行业分类？8．有无集团客户情况，即同一客户是否有不同的发运地址和发票寄送地址？销售预测1.销售预测的依据？2.销售预测的方法？销售合同1.销售合同是如何形成的？目前有哪些种类？2.销售合同是如何管理的？销售订单1.销售人员是如何接收订单的？2.如何进行订单的批准、调整和取消？销售发货1．销售网络情况？2．销售开销货单时，具体登录哪些信息？3．发货计划如何制定？4．是否对要发货的订单作发货启运计划？计划内容是否包括：车辆、运费方法、车辆的体积、重量等?5．如何进行发货确认？销售退货1.有无退货？退货流程如何？审批权限如何控制？2.如何处理未收到客户款的销售退回业务？3.如何处理收到客户款的销售退回业务？采购（PurchaseOrder）1.公司目前对原料的采购行为是否直接受生产部门物料需求的影响？2.公司目前对原料的采购采取何种方式？按批量采购按单一订单需求采购按最低库存量采购3.采购组织结构采购人员构成采购岗位职责采购流转单据供应商管理1．对于采购，供应商的确认原则是什么？2．现行的供应商认证与管理工作是怎样运作的？采购部负责哪些工作？3．是否进行供应商评估？若有，评估标准如何？如：价格、质量和服务等。4．有无完善的供应商信息管理？5．现有供应商信息的内容？如名称、地址等。采购计划1.生产的计划内需求和计划外需求分别是如何生成请购计划的？请购计划的审批流程和权限是怎样的？2.对于请购计划，是否建立了合理采购批次或采购量的管理方法？采购库存的控制由谁负责？3.请购计划是否存在调整的情况？它们的审批程序是怎样的？采购申请1.采购申请的提交、变更和批准怎样处理？2.是否所有采购都需首先提交采购申请？采购订单1.采购业务是否全部通过标准订单的形式执行？对固定（稳定）供应商，是否存在一揽子协议或框架性协议的方式？2.除了标准采购订单，还有几种采购定单？如合同、协议等。3.采购订单的审批流程是怎样的？审批流程中各审批人的权限如何？金额限制帐户限制4.采购订单生成后，是否存在调整的情况？如果存在，会有哪些情况？它们的处理、审批程序是怎样的？5.有无对采购合同执行率的考核制度？采购接收1．货物运抵仓库后，多久可以入库？2．是否与采购订单核对？有谁负责？是否知道仓库接收的这批货物对应哪一个采购订单、哪一个发货通知？如何得知？3．是否进行数量与质量的验收？由谁负责？质检入库流程是怎样的？不合格物料如何处理？4．如果运抵的货物多于订购数量的情况？是否仍旧入库？处理流程是怎样的？5．如果运抵的货物数量少于或质量低于订购要求，处理流程是怎样的？6．如果采购物料运抵时间提前或延迟于采购定单的到货时间，处理流程是怎样的？7．如果接收的物料虽不是订购物料，但接收物料可替代采购物料使用的情况，处理流程是怎样的？8．到什么时间，才可以认为一个采购订单已经完成（示例：多批货物均已到达海关/运抵仓库/通过验收/入库之后）？库存（InventoryManagement）库存组织1．请描述一下库存的物理分布以及逻辑上的区分是怎样的？2．有无实行子库划分？3．在同一子库中有无实行库位管理？库存管理1．库存物资如何进行分类？是否实行了编码管理？如原料、半成品、成品、盘具、备品备件、包装等。2．如何管理不同阶段的半成品？3．货架生命期是一个项目在库存中放至失效的时间量。目前库存中物资是否存在此限制。4．库存物资是否使用版本控制，使用版本控制的目的是什么？5．库存物资是否使用批号进行控制？库存计划1．是否采用非MRP计划的方法生成物品的请购请求？如是，指明是哪一种：重定货点最大-最小库存安全库存预测其他。采购物料的接收和退货1．采购入库时仓库的接收流程，包括检验流程？2．采购退货流程？外协件的接收和退货1．是否存在外协件的采购？2．请描述外协件的检验退货流程？生产物料的发放和退仓1．生产物料的发放和退货流程？半成品和成品的完工入库1．车间是否对半成品进行管理？2．是否有专门的子库存放半成品及成品？3．车间对于半成品及成品的物料发放采用哪种发料方式？成品的发货和退货1．销售出库的类型有哪几种？是否存在捐赠、试用等形式？2．请描述销售退回的处理类型及处理流程？杂项发料和杂项接收1．对非采购定单接收的物料和非销售发料的物料的控制？2．仓库是否使行手工帐登记？库存物料的调拔1．什么情况下会对库存中的物料进行调拨？2．材料在库存之间的调入/调出流程是怎样的？库存物料的调整1．在哪些情况下会对仓库中的物料进行调整？2．对仓库中现有库存进行调整的依据是什么？库存盘点1.物资盘点处理的方法和流程？（全面盘点或抽查盘点、实际盘点或周期盘点）2.是否对高价值物品与低价值物品的盘点频率是一样的？一般会在何时进行存货盘点？3.与财务对帐周期为多长？4.仓库与生产、财务对帐的内容？5.仓库与生产对帐，数量不一致时如何处理？6.库存盘点结果的财务处理？7．周期为多长？8．库与生产、财务对帐的内容？9．仓库与生产对帐，数量不一致时如何处理？10．库存盘点结果的财务处理？计划管理1．产计划的制定部门？2．制订计划的周期？3．现有计划人员数量4．指定计划的大致流程？5．计划制订中的难点？生产管理1．车间管理主管部门？2．车间工单的流转流程？3．每月大致车间工单数量？4．车间加工报废处理流程？5．车间补充工单处理？6．车间能力平衡处理办法ERP报告【第二篇】ERP沙盘企业模拟经营资料个人实训总结报告姓名：胡嘉俊学号：20150570335班级：15国贸2班公司名称及组别：搞到他们破产队，组别U09职位：CEO一、本职务的基本工作很荣幸，我担任的职位是团队里面的CEO，这个职务挺重要的，是团队里面的核心，其他职务犹如宇宙中的行星，围绕着这个CEO恒星不断地旋转。在我看来，CEO要做的事情无非就是着几件事情，制定未来商品生产方案，分配好队员的任务，进行模拟练习，这样才能让后续工作进行十分流畅。在真是比赛过程中，CEO还起到了稳定军心，确定选择的关键性作用。在我们的比赛过程中，有许多次遇到了极端状况，比如说抢单选少了，然后作为CEO必须主持大局，然后决定以后的走向。CEO的职务主要是制定企业发展战略规划；带领团队共同决定企业决策；审核财务状况；听取企业盈损状况。在沙盘模拟中CEO发挥最大职能，如果所带领的团队在模拟对抗中意见不一致，由CEO拍板决定。CEO的决策有时候决定了企业的成功或失败，在经营中我感到了压力，同时有着要做好做赢的动力，虽然犯下了不少的错误，但都得到了组员们的谅解，大家一起想办法度过难关。作为一名管理者，首先必须有战略意识。预见公司的生存和发展必须有方向、有目标，管理者的决策很大程度上决定了公司的方向和目标。战略是基于对未来的预期，因此，管理者应培养起战略意识，包括敏锐的眼光和洞察力，及时有效的作出正确的预期，为公司的生存与发展指明方向。战略应包括长期战略和短期战术，管理者应既能预测未来，也能立足现实。本公司在一开始就看中了P3市场，并及时开拓相关市场，同时立足于P1，提供资金，这就是长期战略和短期战术的一个结合。管理是企业经营的核心，直接影响企业本身的生存和发展，管理能力应包括宏观管理能力和微观管理能力。宏观管理能力是指管理者能从整个市场整个企业出发，从一个比较全面的角度对企业进行管理的能力；微观管理能力是指具体到某一个部门的管理能力，如生产管理能力、财务管理能力等。团队已越来越被当代企业所重视，团队的作用也日益显现。一个良好的团队能完善企业的经营管理。管理者应有团队合作的精神，独断专行是危险的。团队有5个成员，她们各有所长，只有让她们各展所长，同心协力，即使公司出现困难险阻也能安稳的度过难关。二、任期内职责履行情况、存在的问题及改进我在任职期中还是犯了很多的错误，比如说，由于队规则没有认真完全地进行研究，导致后面出现了许多的问题。比如书，P3的研发固定是6季，但是，我刚刚好6季的时候想生产，这是无法生产的，所以导致我的订单抢多了，而且，造成原材料的不足。参加的沙盘模拟实训使我受益匪浅，虽然ERP沙盘模拟实训只有短短几天，但在这几天里我们要经营和建立一个企业的财务管理。实训老师将我们分成了六组，每个参加培训的学校成员为一组，到了最后要看谁赚的多，谁就是第一，因此我们都很紧张，希望能获得好名次。我在小组中扮演的是CEO，角色很重要，CEO做不好，整个企业的运营也会不好。由于是第一年接触ERP沙盘，对此很陌生，也不懂得如何运作，在老师带领我们做了ERP沙盘企业模拟经营资料一遍“初始年”，让我们有了一个初步的了解后才慢慢的进入状况的。经过这个学期的对ERP财务链的学习，我拓宽了知识面，也提高了