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企业愿景建设论你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）200多年前，美国的建国先贤们讨论的不是谁当总统，他们思考的是：“我们能够创建什么样的程序，使国家在我们死后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家？”（见《基业长青》）这个强大的愿景激励着无数的美国精英为之思考奋争，从华盛顿、亚当斯、富兰克林等先贤起步，一直到林肯到罗斯福到现在这个梦想感召着美国人为了这个梦想努力。在这个愿景的感召下，托玛斯·杰佛逊于1776年起草的《独立宣言》中一段至理名言，写的激情四溢正义慨然，可谓是对民主价值观的经典描述：我们认为以下真理是不言而喻的：人人生而平等，造物主赋予他们某些不可转让的权利，其中包括生命权、自由权以及追求幸福的权利。为了保障这些权利，人们建立起其正当权力来自被管理者同意的政府；任何政府形式，一旦破坏这些目标，人民就有权利去改变它或废除它；同样在这个愿景的感召下，这个自由的民族创造了世界上最雄厚的财富；也是在这个愿景的熏染下，任何破坏民主的企图都会在体制中得到纠正。当时名气如日中天的尼克松就是因为水门事件黯然退出历史舞台。当尼克松像个小孩子那样哭泣的时候，我们明白不是他多么伟大，而是这套体制以及体制背后的这个民族。“治大国烹小鲜”，国家愿景和企业愿景有着很多相同的地方。企业愿景是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司的在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要是从企业对社会（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位（如世界500强）、与企业关联群体（客户、股东、员工、环境）之间的经济关系来表述。当然企业愿景也有自己独特的地方，即企业愿景主要考虑的是对企业有投入和产出等经济利益关系的群体产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体（股东）、有员工智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，自己的利益的发展得到保证和实现。德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这也是思考我们企业文化的三个原点。其实这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景。闻名世界的日本京都制陶公司成立伊始，业务发展非常迅速。企业的创办人稻盛和夫经常要求年轻的员工加班，不但每天要加班到深夜，就是星期天也经常不休息。慢慢的，一种不满的情绪在员工之间蔓延。一次加班之后，一群员工在喝酒过后决定用强硬的手段向公司提出要求，并以集体辞职相威胁。第二天，员工提交了按了血指印的抗议书，指明了不满之处，提出了诸如加薪、增加奖金的要求。稻盛和夫虽然没有同意他们的要求，但是却不得不花费三天三夜做说服工作才使得这批人留了下来。这件事深深的刺激了稻盛和夫，他陷入了深深的思考：“本来以为创立京都制陶是为了让我的技术闻名于世，现在看来，应该还有更为重要的事情。公司究竟是什么？公司的目的和信念是什么？要争取什么？”经过痛苦的思考，他发现：“让技术闻名于世其实是低层次的价值观，是次要的事情……经营公司的目的是为全体员工谋求物质和精神方面的幸福，为人类社会的进步贡献力量。”从此以后，“为全体员工谋幸福，为社会发展贡献力量”成为了京都制陶公司的追求目标，也成为了公司共赴的使命。企业发展越来越大，员工的忠诚度也越来越高。作为企业，要告诉我们的员工，我们是什么？我们为什么？我们干什么？即使你是赚钱，你也要明确告诉员工，我们公司就是一架赚钱的机器。愿景要让员工能够和企业一起分享对未来的憧憬，让员工对未来有更深的期待，让员工获得一种强大的生命意义感。财富时代咨询管理咨询公司总裁岳川博在其《新竞争优势》一书中提出了描绘愿景的GIVE原则，即：Grand（宏伟）、Inspire（振奋）、Vivid（清晰）、Executable（可实现）。我认为这个原则是很有道理的，但是在实际中，尤其在中国，大家对宏伟、振奋可能看得比较重，而对清晰和可实现则做得不好，说了一堆大而空的东西未必好。曾经到一家企业调研，它的企业愿景中到处是全球、第一之类的词语，但是和老板聊天，连他自己也不相信，认为不过是为了激励员工。这样的企业愿景是没有任何意义的。企业文化像花一样“企业文化像花一样。”进行企业文化建设也像栽花，首先要选择土壤。“所谓选择土壤，也就是弄清楚根部底下的假设，这个假设就是企业运行的潜规则。在一个企业里，潜规则就像一张无形的网，是绝对触不得的东西，稀里糊涂的被网住了就很难有翻身的余地了。”其次要精心的施肥浇灌以保障花儿茁壮生长，也就是建立起有效的规章制度去维持和支撑企业的持续健康运行。一、规则的决定性企业文化这棵花包括花叶、梗和根须三个部分。所谓花叶部分，也就是凸显在外面的现象部分，表现在公司中就是员工能够看得到的标准、规则、手册和口号等。所谓梗则是指公司的规则、规定和行为方式等，很显然，这些规章制度层面的东西是支撑诸如手册、口号等花叶部分存在的。根须则是指企业的潜规则，这是决定性的东西，不管是梗，还是花叶都有在有根须的情况下才能出现。例如：在惠普，所有的新员工培训中围绕的中心问题就是先熟悉公司的规章制度和行为准则。人力资源部门不但会把公司的所有规章制度和行为准则逐一分析给新员工，而且还要把公司的潜规则告诉新员工。“一个不熟悉环境的新员工就像一个走进陌生森林的人，很容易碰到踩到一些危险的地方。人力资源部门要先把这些员工看不到的危险告诉他们，让他们知道哪些区域时绝对不能碰的。”因此，企业制定规章制度时一定要把潜规则研究清楚，而且还要把这种潜规则用一定的方式体现在员工的行为准则中，一旦外界的环境发生了改变，如果规则也跟着发生了相应的改变的话，一定要及时把这种改变告诉给所有的员工，这样就不会发生员工在不知情的状态下无辜受罚的情形了。规则的决定性还体现在公司并购的过程中。并购的核心问题是整合问题，而整合最重要的还是企业文化，企业文化的冲突无非就是行为准则的冲突，所以说到底并购其实就是统一规则的问题。两个企业统一规则的方法有三个：1、接轨制。接轨制也就是强弱制，是一方的文化覆盖另一方。2、融合制。两个企业相互包容、相互尊重，本着相同的地方球合作。3、冲突法。这种方法先不确定哪种文化占主导，等到发生冲突的时候再拿出一个统一的规则解决。惠普与康柏的合并用的是融合制。“惠普和康柏仔合并时每个企业都有300亿美金的规模，能够做到这样，说明这两个企业都有很强势的文化，拿一方的文化去覆盖另一方不但不科学而且也很难实现，我们就求同存异。”“惠普的员工很喜欢电话留言，但康柏的员工喜欢发邮件。在日常的交流中就经常出现惠普的员工没有邮件，康柏的员工没有听留言的情况，事情虽小，但跟交流带来了很大的麻烦。”但随着相互接触的增多，惠普的员工慢慢的发现电话留言确实有很多缺点，不能够存档，表述不太清晰，遇到了纠纷难以提供证据等等，就商量着也使用电子邮件了。二、不能插花进行企业文化建设是件很实在的事情，决不能只是简单的制定出相应的规章制度，因为把规章制度制定出来，只是把企业文化这棵花的花叶和梗的部分剪下来，不管你插在什么样的花瓶里，也不管你如何让精心的护理，这支花永远也使不可能长久开放的。但如果不想插花，企业就必须为种花做好准备。首先要搞清楚企业想要种花的目的是什么。一般说来，企业进行文化建设的原因无非有两个：1、对内部的团结；2、对外界的适应。所谓对内部的团结，也就是想法设法让内部的员工能够同心同德、在相同或相似的价值观指导下为统一的目标奋斗，这中间最重要的问题是统一游戏规则。企业内部员工之间统一规则相对容易，因为从招聘开始，企业就可以先做一个该员工是否接受公司的核心价值观和相关规章制度的判断了。对外界的适应是每个企业每时每刻都能遇到的事情。外部环境改变了，企业文化中的某些约定俗成的东西也要跟着改变。例如：任何HP员工都耳熟能详HP之道也并不是一成不变的。2000年以前，HP是不会因为业绩不好而解雇员工的，被开除的员工都是触犯了公司的某些规章制度，而跟业绩不直接挂钩。但随着中国市场经济的发展，惠普（中国）面临着前所未有的竞争，这种竞争要求惠普的员工必须有高的工作效率，为了促进效率竞争和评估就理所当然，惠普必须把员工的绩效和其待遇乃至去留问题联系起来。这种变革让HP的许多老员工都感到很没有安全感，觉得很不可思议：怎么惠普也要解雇人了呢？“我们这种改革是全球性的，不是某个国家的决定。在实施之前，我们给了所有的员工平等竞争的机会，告诉员工从什么时间开始实施这一措施，给每位员工相同的准备时间和机会。”目的搞清楚以后，企业就要看看自己的土壤适合种什么样的花了。参与种花也就是制定企业文化的人要化力气弄清楚自己企业运行的潜规则。哪些行为方式和领域虽然没有书面表述出来但是所有员工都不能触及的，这些潜规则在制定规章制度的时候用什么方法能够体现出来等等。等把自己的企业运行环境分析清楚了以后，企业文化的制定者就需要着手制定相关的规章制度了。参与制定企业文化的人必须明白，所有的规章制度其实都是给老板制定的，因为每一条规则限制最大的是老板的自由，决策者会因为某条规章而失去一条随意决策的权力。所以说，规章制度的制定一定要得到老板的认可，因为在推行的过程中如果老板成为最大的阻挠着，企业文化的建设就是一句空话了。三、贯彻很重要贯彻执行企业文化的核心规章制度可以分三步走：第一步，“普法”阶段。也就是把规章制度公布于企业、让所有员工都知道和了解的阶段。这个阶段要注意潜规则的明确化，让每个员工都明白哪些是任何人都不可跨越的雷区。第二步，贯彻执行阶段。实施的过程必须科学，而且要敢于牺牲短期利益。第三步，形成意识阶段。经过科学的实施，员工基本上已经把规章制度变成了一种意识，而且也把规章制度所要求的行为方式当成了一种行为习惯。惠普的企业文化里有一句每个员工都熟悉的条款：零让步。所谓的企业文化发生冲突表现在两个方面，一方面是触犯了公司的规章制度，另一方面是触犯该规章制度的人拿其所做的贡献压倒了规章制度。在惠普，这种拿贡献覆盖规章制度的情况是不存在的。“企业文化建设并不时一朝一夕的事情，不但使持续的运动而且还要花费一定的成本。”制定规章制度很容易，但如果让这些规章制度逐一落实在实际工作中，就不是一件轻松的事情了，某些时候甚至会对公司的短期利益造成一定的影响。所谓的企业文化建设成本，指的决不是印刷员工手册等细微的成本，而是为了最大限度地维护规章制度的权威所付出的代价。这样的事情在公司进行企业文化建设的过程中常有发生：一位绩效显著的骨干人员触犯了公司的某条规章制度。举个例子来说，比如说一个绩效很高的销售总监违反公司规定接受了客户的回扣，公司明文规定对这样的员工要给与立即开除的处罚，但这位销售经理手中有大批的客户，而且绩效很高，如果辞退他，不但要影响本季度的销售收入，甚至可能丢失一批公司的重要客户。很多企业的最终处理方式可能是默默地让该销售经理留下来，最多给与一些经济惩罚，但在惠普这种情况是不存在的，一经发现，立即按规章制度开除，不管公司短期内要承受什么样的损失。“如果不开除改销售经理，无疑是在像其他员工传达一种信息：你可以去触犯公司的规章制度，只要你能够为公司带来收益，能够为公司的发展作出一定的贡献，那么触犯规章制度的惩罚措施并不会像员工手册上写的那样让你丢掉饭碗。”也许留下该销售经理的企业得到了短期的利益，但从长期发展上看，该企业的员工基本上不会把企业的规章制度放在工作的首要位置，而是把每条规章制度都推测着加上了一条假设，如果我违反了哪一条规则，只要我能够作出什么样的贡献去覆盖它就可以了。长此以往，公司的规章制度无疑是一种虚设，企业文化建设也根本无从谈起了。