搜索
ERP原理与应用工欲善其事，必先利其器衡量一个社会的工业化程度，不是看他生产什么，而是看他用什么手段进行生产。——摘自马克思《资本论》18世纪产业革命以后，形成制造业企业的目标在资源给定的前提下，追求尽可能大的有效产出在市场容量的限制下，追求尽可能小的资源投入外延：追求利润内涵：资源的合理利用管理为什么要信息化生产不均衡，物流不通畅加班又突击，质量不稳定短缺不配套，交货不按期生产周期长，生产效率低库存数量大，资金缺又紧成本失控制，盈亏道不明凭证满天飞，报表一大堆；一家一个数，责任相推委；决策无依据，老总难指挥。第一章ERP概述ERP：企业资源计划（EnterpriseResourcePlanning）1990年，由GartnerGroup率先提出。Gartner：美国高德纳咨询公司，全球最具权威的IT研究与顾问咨询公司第一节ERP的概念及发展史1.ERP的概念ERP是建立在信息技术的基础上，利用现代企业的先进管理思想，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位、系统化的管理平台。它集成了企业管理的各方面功能（除销售、生产、财务外，还包括质量管理、人力资源管理、设备维修管理、项目管理等），它是以财务管理为中心的企业管理信息系统。ERP是当今国际上先进的企业管理模式。其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资料进行综合平衡和优化管理，面向全球市场，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，取得较好的经济效益。2.ERP的内涵�一种企业管理理念、原理、方法——在制造资源计划（ManufacturingResourcesPlanning，MRP-II）基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。�一套企业管理应用软件——采用先进的信息技术开发的计算机软件产品。常见的ERP软件：SAP、ORACLE、用友、金蝶�一个管理与决策的平台——同时集先进管理思想和当代信息技术为一体的高度集成的企业资源管理与决策系统。3.ERP的形成与发展20世纪40年代库存订货点理论20世纪60年代基本MRP（开环MRP）20世纪70年代闭环MRP20世纪80年代MRP-II20世纪90年代ERP定货点法MRP闭环MRPMRPIIERPERP演变形成过程3.1库存订货点理论20世纪40年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。定货点法考虑安全库存和提前期，这种方法是通过观查库存量和定货点数量控制库存。当库存量达到定货点数量时，就发出定货要求。缺点：不能反映物料的实际需求，往往为满足生产需求而不断提高订货点的数量，从而造成库存积压。原理订货点方法是按照过去的经验预测未来的物料需求的方法。一旦库存量低于再订货点即补给订货。订货点＝单位时区需求×提前期＋安全库存算例某项物料的需求量为每周100件，提前期为6周，保持两周的安全库存量。该项物料的订货点＝100×6＋100×2＝800缺陷订货点方法的局限性在于其在某些假设之下，追求数学模型的完美。假设1：对各种物料的需求是相互独立的。假设2：物料需求是连续发生的。假设3：提前期是已知的和固定的。3.2基本MRP（物料需求计划）MaterialRequirementPlanning在正确的时间，正确的地点，按照规定的数量得到真正需要的物料。20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫。奥利弗博士提出把对物料的需求分为独立需求和相关需求。随之人们提出MRP思想：物料的订货量是根据需求来定，这种需求应考虑产品的结构，即产品结构中物料的需求是相关的。缺点：需求日期有可能因设备和工时的不足而没有生产能力，或因原料不足而无法生产。简释：MRP是指依据客户订单或市场预测信息，按照产品结构清单（BOM）展开并计算出物料需求计划，实现在保证供应的前提下减少库存，优化库存的目的。MRP逻辑流程主生产计划物料需求计划产品结构信息物品库存信息物料采购计划安排加工计划主生产计划（MasterProductionSchedule，简称为MPS）1主生产计划（MPS）2产品信息，物料清单（BOM）3库存信息，物料可用量4建议的加工及采购计划1生产什么？2用到什么？3已有什么？4还缺什么？何时定货？（量）（期）MRP回答了4个制造业的主要问题问答制造业的通用公式（生产什么，用到什么）－已有什么＝还缺什么3.3、闭环MRP闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）生产规划需求信息产能负荷分析（RCCP）能力需求计划（CRP）作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）可行可行必要时修改修改修改YNYN调整能力数据闭环MRP计算流程图(Rough-cutCapacityPlanning，简称RCCP)3.4MRP-II（制造资源计划）20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决问题。主要内容：以MRP为核心，将MRP的信息共享程度扩大，使生产，销售，财务，采购，工程紧密结合，共享有关数据，组成一个全面生产管理的集成优化模式。3.4ERP的形成20世纪90年代以来，企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化也不断加大，这要求信息的处理有更高的效率，传统的人工管理方式难以适应以上系统，而只能依靠计算机系统来实现，信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统——企业资源计划ERP。企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-II的管理范围；信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这些更是MRP-II所不能解决的。企业的所有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统（MIS）。概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。现代管理思想如：及时生产JIT、全面质量管理TQC、敏捷制造系统AMS、分销资源计划DRP等。10年之后，Gartner又提出一个新的概念—ERPII。管理范围更加扩大继续支持与扩展企业的流程重组运用最先进的计算机技术家中请客----企业资源计划一天中午,丈夫在外给家里打电话：订货意向“亲爱的老婆,晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗?”妻子：“当然可以,来几个人,几点来,商务沟通确定订货内容想吃什么菜?”丈夫：“6个人,我们7点左右回来,准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤……,你看可以吗?”妻子：“没问题,我会准备好的。”订单确认(签定订货合同)妻子记录下需要做的菜单具体要准备的菜：鸭、酒、番茄、鸡蛋、作油……发现需要：1只鸭,5瓶酒,4个番茄,……炒蛋需要6个鸡蛋,蛋花汤需要4个鸡蛋。MPS计划—主生产计划BOM—物料清单BOM展开—物料数量预算共用物料打开冰箱一看只剩下2个鸡蛋来到自由市场.妻子：“请问鸡蛋怎么卖?”查看库存(库存管理)缺料/库存不足采购/询价小贩：“1个1元,半打5元,1打9.5元。”妻子：“我只需要8个,但这次买1打。”妻子：“这有一个坏的,换一个”经济批量采购——确定采购方式验收、退料、换料回到家中,准备洗菜、切菜、炒菜……厨房是有燃气灶、微波炉、电饭煲……妻子发现拔鸭毛最费时间用微波炉自己做烤鸭可能就来不及于是决定在楼下的餐厅里买现成的工艺路线工作中心瓶颈工序,关键工艺路线产能不足产品委外下午4点,电话铃又响：“妈妈,晚上几个同学想来家里吃饭,你帮准备一下。”妻子：“能改天吗?改天做份更丰盛的。”儿子：“不行啊，说好今天的。以后可能凑不到一块”新的订单商务沟通/谈判—希冀资源优化谈判失败—变成紧急定单“好的,儿子,你们想吃什么,爸爸晚上也有客人.你愿意和他们一起吃吗?”“菜你看着办吧,但一定要有番茄炒鸡蛋.我们不和大人一起吃,6:30左右回来.”“好的,肯定让你们满意。”不能并单处理---可能产品、规格不同订单确认鸡蛋又不够了,打电话叫小贩送来。6:30,一切准备就绪,可烤鸭还没送来,急忙打电话询问：“我是王太太,怎么订的烤鸭还没送来。”“不好意思,送货的人已经走了，可能是堵车吧,马上就会到的。”门铃响了，王太太,这是您要的烤鸭.请在单上签一个字。”紧急采购采购委外单跟催验收、入库、转应付账款第二节我国ERP的发展及应用一、中国ERP市场厂商竞争格局1.以SAP和Oracle为代表的国外ERP厂商SAP、Oracle（美国）这些传统的ERP巨头，在中高端市场占据着稳固的市场份额。1972年，从IBM公司跳槽出来的4个年轻工程师创办了SAP公司，总部德国。他们共同的目标就是生产销售统一商业标准软件。SAP是全球最具权威的ERP软件供应商，联想和海尔均为其客户。1995年，SAP在中国分公司成立，标志着外资ERP开始大规模进军中国。2.以用友和金蝶为龙头的国内ERP厂商1998年，金蝶、用友两家国内财务软件公司先后宣布转型进军ERP市场。2001年两家公司成功上市后，更加增加了进军ERP市场的声势。用友和金蝶凭借其在财务软件领域的深厚积累;神州数码依靠强大的IT分销网络;凭借本土化竞争优势最近几年迅速崛起并保持了良好发展势头的代表。其中用友和SAP的应用最为广泛，各自占有24%和22%的ERP软件市场。二、我国企业ERP应用现状1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进中国第一套MRPII软件，到今天，中国ERP市场已走过了近30年的历程。由于中国企业自身管理基础薄弱，信息化水平较低，ERP这一源自发达国家的信息技术产品有点“水土不服”，ERP在企业的应用一度陷入进退两难的困境。成功率低，80%失败。1.ERP风险启示（1）财务风险软件少则百万，多则上千万。ERP在中国已经实施了近20年。这期间，中国企业种种ERP的实践，可以说“无一成功”。应用ERP的企业达2600多家，近80亿元的投入打了水漂”。（2）实施风险ERP软件选型，实施计划，成本控制（３）管理风险２.失败的因素（１）数据不准确（２）软件选型失误，先天不足（３）形式主义，培训走过场（4）人才稀缺中国ERP人才告急市场需求量大有50%的ERP的失败案例是由于缺少ERP的应用人才造成的。中国软件协会副秘书长下了如此结论。能够应用ERP的人才成为了市场的香饽饽，普通ERP应用人才年薪在七万元左右，中级的ERP项目经理年薪达到20万元，高级的CIO年薪可以达到上百万元。目前国内合格的ERP实施顾问不过千人，这相对于我国需要信息化的几十万家企业而言，只是杯水车薪。３.ERP实施效益启示定量效益：库存下降30％～50％。这可使一般用户的存货周转率和流动比率提高50％管理水平提高，管理人员减少10％，生产能力提高10％～15％延期交货减少80％采购提前期缩短50％停工待料减少60％制造成本降低12％定性效益：（１）数据处理量和速度加快（２）信息共享，决策有了科学数据（３）企业管理更加规范（４）使企业的员工从繁琐的手工管理中解脱出来，从而能有更多的时间从事真正的管理工作；