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直面我们的环境与内心不断变化的时代快速成长的企业追求卓越的自我异常激烈的竞争……描绘我们的心灵地图找准我们的方向与路径目标计划——做对的事情过程控制——把事情做对目标—计划—控制目标：确定未来行动的结果与标准计划：事先对未来应采取的行动所作的规划和安排控制：在计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正的过程“目标—计划—控制”贯穿于人生与企业经营管理的全过程目标计划、过程控制带来什么？目标计划过程控制X=绩效结果上级下属指出目标（上级）制定计划（下属）日常努力（下属）日常指导（上级）自我评价（下属）绩效考核（上级）绩效面谈（上级下属）PLANDOCHECKACTION绩效管理循环图向标准转化PDCA的持续性与突破性PDCAPDCAPDCA维持是持续性的活动改善是突破性的活动目标的作用目标赋予工作意义激发热情并启发明确而积极的心理图象促进我们发挥创造性和潜能促进信任与合作的建立有助于我们进行选择有助于我们安排轻重缓急使我们把重点从工作本身转到工作结果有助于评估进程团队目标的制定目标共同目标的建立来自于：首先，你自己要有清晰的目标，然后，你要能公开坦诚的与别人分享并探讨彼此的目标和期望团队的共同目标，不只是对最终结果达成共识，还包括对如何达成最终结果形成共识目标评定的标准目标明确S可衡量M可达成A以结果为导向R时间设定清楚T团队认同具挑战性C计划与控制系统是企业为了促进、约束和调整企业组织中复杂而多样的计划和控制过程而形成的管理体系或框架是适应环境变化，有步骤、有安排的地开展工作的基本手段（筹划、安排、调整、沟通）是为组织中各层次、各种类计划和控制行为提供基本程序和规范，调整计划和控制过程，对计划和控制过程作出基本安排和设计的系统计划和控制的基础——信息计划信息：收集依据、沟通交流、决策反馈控制信息：执行结果、发现偏差、环境改变环境—组织部门—部门管理者—被管理者双向、沟通、调整、管理系统的核心内容：确定组织的信息流结构计划内容计划设定目标——清晰的目标指明路线——明确的步骤资源预计——可用的资源计划种类计划目标型（例如：业绩增长50%）例行型（例如：每月30日提交本月工作总结）问题型（例如：彻底解决加班交通问题）目标型计划的步骤计划描绘结果任务展开统计资源排列进度重点管理例行型计划的步骤计划选择项目工作分析制定目标形成书面标准通知培训问题型计划的步骤计划收集信息分析信息（问题/机会）决策转目标型计划时间管理计划写下所有要做的事情选出四个最重要、最想要的目标选出一个核心目标，其它目标排序列出计划时间管理计划时间管理不当，时常在同一时间，做非常多的事情，却没有什么成就感，原因就在于他们没有排定目标的优先顺序写下所有要做的事情。时间管理计划紧急性重要性立即行动努力转化适当授权严格计划让我们进入角色ⅠⅣⅢⅡ案例演练唐伟业——韦伯仁新加坡——香港——吉隆坡7月5日（星期五）下午1：45~2：457月15日（周一）返回注意：资料不能带往马来西亚控制系统控制类型直接控制：操作者自己在工作过程中通过一边观察成果的反馈，一边采取恰当方法修正行动的控制方式间接控制：管理人员通过工作指导和计划修订（适当运用）来影响作业成果控制方法控制辅导沟通检查修正辅导控制针对上阶段绩效考核中的不足和对今后新任务的发展要求定期讨论执行情况，应是建设性的，及时提供支持和帮助，有书面记录针对工作状况，确定是否要给予培训上的支持给予全面的反馈：正面、负面辅导重点：提高责任心，建立信任感、培养合作支持辅导效能控制个人效能=X意愿=能力=意愿能力吸引专注兴奋知识经验技巧++++辅导方式控制高指示低指示高关系低关系参与式教导式指挥式授权式沟通要诀控制发送清晰度接受者能力环境因素角色因素设备工具单向沟通双向沟通多向沟通工作检查控制对照标准检查进度异常状况处理问题的类型控制显现型（销量下降）潜在型（制度—道德）改善型（缩短审批时间）修正的方法控制修正计划修正标准调整流程调整岗位修正时机控制环境变动方法无效资源变动竞争因素标准过时自我超越修正的流程控制问题现象问题分类找出原因排列顺序假设方案评估测试修正方案行动方案行动方案分享控制把焦点放在解决方案，而不是问题本身随时随地抄笔记做事不要找借口对自己的结果要负起100%的责任团队的提升管理良好管理改善管理不良成为超一流的人才结果不被期望，令人痛恨，成为三流结果期望，令人失望，成为二流结果=期望，令人满意，成为一流结果期望，令人感动，成为超一流