第3章《管理外部环境和组织文化》

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资源描述

1第3章管理外部环境和组织文化一、组织环境二、组织环境特征和环境管理三、组织文化四、环境和文化对管理的影响2管理万能论:认为管理者对组织的成败承担直接责任管理象征论:认为组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。3组织环境:对企业(组织)运作可能产生影响的一组力量和条件。环境结构:内部环境;外部环境(一般环境、任务环境)。企业内部环境任务环境一般环境组织环境和环境结构4组织环境的内容组织资源、组织文化供应者政府机构政治法律环境社会文化环境经济环境技术环境自然环境消费者竞争对手社会组织组织环境的内容分销商全球关系环境5组织环境的特征1、基本特征:环境对社会经济组织(企业)既有直接影响,又有间接影响和双重影响。2、具体特征:(1)环境影响的复杂性和动态性特征环境的复杂程度;环境的变化速度。(2)环境影响的竞争性特征6环境的不确定性矩阵(1)低不确定性环境稳定可预测环境要素数目少环境要素间有相似之处,而且基本保持不变(3)较高不确定性环境动态不可预测环境要素数目少环境要素间有相似之处,但总处于变化之中(2)较低不确定性环境稳定可预测环境要素数目多环境要素间不相似,而且基本保持不变(4)高不确定性环境动态不可预测环境要素数目多环境要素间不相似,而且总处于变化之中复杂程度变化程度动态稳定复杂简单7行业内现有竞争者供应商顾客潜在竞争者替代品制造商供方讨价还价的威胁买方讨价还价的威胁替代的威胁进入的威胁环境影响的竞争性特征8外部环境环境的忽视者环境的被动环境的主动适应者管理者组织环境的管理1、组织与外部环境的关系组织组织组织92、认识和适应组织环境管理组织环境抓住机会避免风险(变市场机会为企业机会)(不但避免市场风险,而且还要避免经营风险)3、控制和改变组织环境(1)建立有利的外部环境;收购与兼并、建立战略联盟与联合经营、聘用外部董事与顾问、广告宣传与公共关系等(2)改变所处的环境领域或创造新环境104、利益相关者关系管理–谁是利益相关者?利益相关者指任何与其所在组织有利益关系的个人、团队或其他组织对组织决策和行为影响的任何相关者,包括内部和外部的群体–为什么利益相关者关系如此重要这种关系越是稳固,管理者超越组织结果的影响力就越大这是应该做的“正确”的事11组织的利益相关者组织员工社会和政治活动团体顾客竞争者股东工会社区供应商政府贸易和行业协会媒体12利益相关者关系管理四个步骤–识别外部利益相关者–确定每个利益相关者真正的潜在的利益–确定利益相关者对组织有多关键–确定特别合适的管理手段来管理这种关系对某个利益相关者群体采取的手段取决于利益相关者群体的重要性和环境的不确定程度13第2章管理外部环境和组织文化一、组织环境二、组织环境特征和环境管理三、组织文化四、环境和文化对管理的影响14管理者的行为管理文化管理制度化管理环境创设管理共同利益管理人性化、引导式管理15广义的企业文化:企业在发展过程中形成的物质文化和精神文化的总和。(有形的外显文化、硬文化;无形的隐形文化、软文化。)狭义的企业文化:企业的价值观、意识、观念以及与之相适应的行为模式。(价值观是企业行为体系和价值体系的核心)16组织文化及其来源创始人的创导成员的领悟和发扬继承和发展社会民族文化组织文化:组织在长期的实践活动中所形成的,并且为组织成员普遍认可和遵循的,具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。17企业文化形成的关联模型超民族的民族的地区的组织的群体的个人的18东西方管理文化差异对照表东方管理文化西方管理文化注重综合思维、形象思维注重分析思维、抽象思维注重经验、悟性注重事实、推理强调自我克制、保持一致强调自我实现、独立创新注重集体主义注重个人主义强调人性本善和自我约束强调人性本恶和制度约束强调继承传统强调开创先例以权力、领导为中心,以法津、民众为中心喜好中庸、强调变通喜好极端、强调不变法则关心他人,提倡利他尊重个人隐私,维护利已知足常乐、爱报喜永不满足、爱报忧19迥避冲突,破镜重圆解放冲突,不和则散尊官、等级观强重民,强调平等注重名分、德行、精神注重利益、实力、物质讲忍让,重面子、关系讲竞争,重公理、含蓄、宽厚坦率、严厉相信人治、道德约束相信法治、法律约束注重节俭、守业注重开源、创业注重谋略、权术注重透明、公正注重适应环境注重改变环境东西方管理文化差异对照表东方管理文化西方管理文化20中美日企业文化根源比较中国美国日本政治色彩经济色彩文化(宗教)色彩官员资本家工匠权力优先金钱优先情感优先讲理讲法讲情关系法律信誉求真求善求美务虚务实务形一分为二性恶论性善论重安定重结果重过程看人的过去和现在看人的现在看人的现在和将来组织文化是怎么建立和维护的?建立——•组织的创建者•愿景和使命•以往的实践•最高管理层的行为•社会化:帮助新员工学会本组织做事方法的一个过程学习,接受——故事:描述重大事件或重要人物,例如本组织的创建者,打破常规的举动,对以往错误的应对。仪式:对能够表达和强化组织的重要价值观和目标的行为进行多次重复。物质符号和人工景观:向员工表示哪些类型的行为(例如冒险,参与,权威,等等)是符合期望的语言:充当一种把组织成员们凝聚起来的黏合剂22组织文化的结构和内容精神文化(潜层文化)制度文化(表层文化)物质文化(显现层文化)组织价值观伦理道德组织精神规章制度团队结构人际关系员工行为准则组织标志工作环境文化设施23•麦当劳的企业文化是一种家庭式的快乐文化,强调其快乐文化的影响,和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外在的麦当劳文化,•麦当劳创始人雷·克洛克认为,快餐连锁店要想获得成功,必须坚持统一标准,并持之以恒地贯彻落实。2425精神文化层•麦当劳能成为世界上最成功的快餐连锁店,就在于有一套独特的经营理念,正是凭着这套经营理念,使麦当劳走向一个又一个辉煌。简单说,麦当劳的经营理念可以用四个字母来代表,即Q、S、C、V。具体说,Q代表质量(quality)、S代表服务(service)、C代表清洁(cleanliness)、V代表价值(value)。26•Q(质量):为保证食品的独特风味和新鲜感,麦当劳制定了一系列近乎苛刻的指标。所有原材料在进店之前都要接受多项质量检查,其中牛肉饼需要接受的检查指标达到40多个;奶浆的接货温度不超过4℃;奶酪的库房保质期为40天,上架时间为2小时,水发洋葱为4小时,超过这些指标就要废弃;产品和时间牌一起放到保温柜中,炸薯条超过7分钟、汉堡超过10分钟就要扔掉。•S(服务):麦当劳提倡快捷、友善和周到的服务。麦当劳餐厅的侍应生谦恭有礼,餐厅的设备先进便捷,顾客等候的时间很短,外卖还备有各类消毒的食品包装,干净方便。餐厅布置典雅,适当摆放一些名画奇花,播放轻松的乐曲,顾客在用餐之余还能得到优美的视听享受。有些餐厅为方便儿童,专门配备了小孩桌椅,设立了“麦当劳叔叔儿童天地”,甚至考虑到了为小孩换尿布问题。麦当劳餐厅备有职员名片,后面印有Q、S、C三项评分表,每项分为好、一般和差三类,顾客可以给其打分,餐厅定期对职员的表现给予评判。•C(清洁):走进麦当劳餐厅,你会感觉到那里的环境清新幽雅、干净整洁。麦当劳制定了严格的卫生标准,如员工上岗前必须用特制的杀菌洗手液搓洗20秒,然后冲净、烘干。麦当劳不仅重视餐厅和厨房的卫生,还注意餐厅周围和附属设施的整洁,连厕所都规定了卫生标准。麦当劳老板认为,如果一个顾客在用餐之后,走进的是一个肮脏不堪的洗手间,很难想象他下次还会再光顾这家餐厅。•V(价值):所谓价值,就是说要价格合理、物有所值。麦当劳的食品讲求味道、颜色、营养,价格与所提供的服务一致,让顾客吃了之后感到真正是物有所值。同时,麦当劳还尽力为顾客提供一个宜人的环境,让顾客进餐之余得到精神文化的享受,这是无形的价值。27制度文化层•餐厅制定了规范化的行为标准,员工们严格按标准的程式运转。•克洛克就制定出了第一部麦当劳营运训练手册(Q&TManual),该手册详细记载麦当劳的有关政策、餐厅各项工作的程序和方法。在总结经验和吸取最新管理成果的基础上,公司每年都要对该手册进行修改和完善。40多年来,营运训练手册已成为指导麦当劳运转的“圣经”。公司还制定了岗位观察检查制度,把全部工作分为20多个工作站。每个工作站都建立了岗位观察检查表(StationObservationChecklist,SOC),详细说明该岗位职责及应注意事项等。新员工进入公司,要接受岗位培训,包括看岗位标准操作录像带,进行有专人辅导的操作练习等。麦当劳管理人员都有一本袖珍品质参考手册(PocketGuide),上面载有诸如半成品接货温度、储藏温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、保存期等指标,还有关于机器设备方面的数据。有了这种手册,管理人员就可以随时随地进行检查和指导,发现问题及时纠正,保证产品质量能够达到规定标准。28物质文化层•和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外在的麦当劳文化。•麦当劳大叔是友谊、风趣、祥和的象征,他总是传统马戏小丑打扮,黄色连衫裤,红白条的衬衣和短袜,大红鞋,黄手套,一头红发。他在美国4-9岁儿童心中,是仅次于圣诞老人的第二个最熟悉的人物,他象征着麦当劳永远是大家的朋友。•金色拱门:麦当劳的企业标志是弧形的“M”字母,以黄色为标准色,稍暗的红色为辅助色,黄色让人联想到价格的便宜,而且无论什么样的天气里,黄色的视觉性都很强。“M”字母的弧形造型非常柔和,和店铺大门的形象搭配起来,令人产生走进店里的强烈愿望。29组织文化的性质一种客观存在的文化现象社会文化和民族文化的现实反映组织文化本质是企业的“人化”具有明显的个性或独特性30组织文化的构成要素组织精神组织价值观组织行为和风气组织形象31管理实例“纪律、平等、让数据说话、建设性对立”是英特尔公司培育的企业最重要的价值观,这已在硅谷被人们津津乐道。1、严格的纪律要求。英特尔从创立开始就非常强调“纪律”,处处都有清楚的规定。为确保每件事能够准时开始,像上班、公司会议、报告、专案进度,以及最重要的交货时间等,英特尔都对员工有准时的要求。英特尔特别强调重视团队合作,任何一个人不守时都会影响团队中其它成员,并对公司资源造成浪费,因此,准时成为纪律要求的第一条规范。2、平等。“人人平等、事事从简”是除纪律以外英特尔在内容管理上的一大特色,任何事情不会因级别不同而有差别待遇。如迟到签名制度,即使是高级主管也得照办。在英特尔办公室只有隔间,完全没有私人办公室,每人都同样只能分配到小小的办公空间。停车场车位也不会为任何人保留,完全是随到随停,即使是葛洛夫,每天也得为找停车位而四处打转。3、让数据说话。这是英特尔企业文化的另一独到之处。公司内大小事情都以数据来呈现,每个人都习惯于制定数据化的目标,用数据来说话。4、建设性对立。这是英特尔特别开放的企业文化。企业价值观是一种企业和主体的价值趋向,是为企业内绝大多数人共同认可的价值观念,是企业文化的根本核心、实质和灵魂。32组织文化的识别成员的一致性团结的重要性对人的关注和重视组织的一体化监控行为程度对风险的态度报酬的依据冲突的宽容度过程和结果的倾向性组织的开放性组织文化的维度强组织文化与弱组织文化比较•强组织文化–强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化–对组织成员有强有力的影响•文化力量大小的影响因素–组织规模–组织历史–雇员的流动程度–文化起源影响程度36文化力量大小的影响因素组织规模组织历史雇员的流动程度文化起源影响程度37组织文化的功能价值观的功能共有思维方式的功能行为规范的功能38组织文化创立选择合适的组织价值观强化组织成员的认同感不断培育团体意识树立、完善组织形象持续创导、激励、灌输39组织文化•以人为本的文化•有道德的文化(诚实、信誉、合法)•创新的文化(挑战、自由、信任、冒险)•顾客第一的文化•质量第一的文化•严谨科学的文化40树立“以人为本”的企业文化对员工真正关心和尊重平等对待公司中每一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