第三章 企业内部环境分析

1第三章企业内部环境分析环境的机会，行业的机会不等于公司自己的机会。需借助公司自身的资源和能力来利用环境机会，产生前景。这就涉及到企业的优势和劣势。企业内部结构分析，是通过研究影响企业竞争力的一些内部结构，为战略策划指明方向，提出战略要解决的问题，为构建竞争优势奠定坚实的基础。事实上，支撑竞争优势的企业内部结构，也是竞争优势构建过程中的一个关键环节。因为：战略的本质在于适应，这种适应其实也就是企业内部结构与外部环境的相容关系，当企业通过改造内部结构并构建起合理的产品结构、经营结构和资源与能力结构，更好地把握机遇，特别是能够把短期的机会转变为长期的机遇时，这种适应关系就自然地产生了，竞争优势也相应地建立起来了。老鹰从很高的岩石上向下俯冲，用它的利爪抓在小绵羊身上。穴鸟看到了，心想自己一定比老鹰强，就模仿老鹰的动作，也飞到绵羊身上。没想到脚爪却被绵羊弯曲的毛缠绕住，拔不出来。牧羊人发现了，就跑过去把穴鸟的脚爪尖剪掉，把穴鸟带回去给孩子们玩。孩子们很想知道这是什么鸟，牧羊人说：据我所知，这是穴鸟，但是它却自以为是老鹰。以波特为代表的产业组织理论认为，企业成功的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场的结构，从而达到获取超额利润的目的。20世纪80年代兴起的资源理论认为，最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力——核心竞争力。一、企业资源分析资源→能力→核心竞争力→竞争优势企业的资源是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。企业根据资源来发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。一）主要观点：每家公司都拥有大量的资源与能力。其中，资源是企业在创造价值过程中的各种投入，是可以用来创造价值的资料；能力是运用一组资源完成某一任务或活动的潜力。资源论的前提假设是：每个公司在许多方面都存在着本质差异。由于许多资产和能力并不是瞬间就能积累起来的，因而一家公司的战略选择受到了现有资源存量及其获取或积累新资源的速度所限。如果不存在资源存量的不对称和变化比率的限制，任何公司都可以选择它所热衷的战略。如此一来，成功的战略很快就会被模仿，利润也会很快下降为零。因此，资源是战略的实质，是持久竞争优势之本。基于资源理论的基本观点主要包括：资源是战略基础和回报的基本来源；企业是一组异质的资源、能力与核心能力，它们能够创造独有的市场地位（竞争优势）；资源和能力不能在企业之间有效地流动，一个企业具有其他企业没有的一2些资源和能力，至少是它们的组合；资源和能力的开发和积蓄有其自身的规律。二）资源的主要类型和根本属性资源的存在形式通常很多，从普遍存在的、辍手可得的普通投入要素，到高度差别化的资源，形式可谓多种多样。相应地，不同资源的独特价值、获取途径和主要特征也千差万别。例如，品牌商标就是经过多年的发展而形成的，要想复制十分困难。不过，资源大体上可以分成有形资产、无形资产。1．有形资源有形资源是指可见的、能够量化的资源。有形资源不仅容易被识别，而且容易评估其价值。许多有形资源的价值可以通过财务报表反映出来。包括：财务资源资产结构：现金流量：融资能力：实物资源人力资源人员素质（思想、文化、技术）与人员结构（技术人员、管理人员比例，男女员工比例，年龄结构等）与企业性质和业务发展的适应性组织资源（组织结构、管理效率）有形资产最易评估，它是可以在公司资产负债表上体现的唯一资源。有形资产包括房地产、生产设施、原材料等。虽然有形资源也是公司战略所必需的，但是由于它们本身所具有的标准化属性，使其很少成为竞争优势的来源。当然也有例外情况，例如，连接你的房间同外部世界的电话和同轴电缆线，已被认为是通往信息高速公路的直通道，这就是一种竞争优势资源。此外，邻接旅游热点的地产也是一种能带来超常利润的资源。对于有形资源，我们要强调它的利用。更要强调它的利用率。P731232、无形资源无形资源往往是企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币的那一类经营资产。无形资产主要是知识产权、依赖于人的、或主观的各种资源，具体来说主要包括公司的声望、品牌、文化、网络、技术知识、专利和商标以及日积月累的知识和经验等。这些资产通常具有更难于理解（了解）、购买、模仿或替代等特点，因而在竞争优势（或劣势）和公司价值中发挥着重要作用。例如，当品牌构成竞争优势的重要来源时，许多公司都以各种方法开发其品牌资源（如形象与产品的组合品牌）。广告是目前建立品牌资源的最有效的途径之一。在美国，1995年P&G公司的广告费达15.1亿美元、通用汽车达15亿美元、PhilipMorris公司达14亿美元。同时，无形资产在使用中不会被消耗。事实上，有些无形资产如能运用得当，在使用中不仅不会萎缩，相反还可以获得增长。基于这一原因，无形资产可以为多角化扩张提供一个价值基础。《商业周刊》“全球最佳品牌”2008年度百强排行榜，可口可乐以667亿美元的品牌价值连续第八年独占鳌头，IBM和微软跟随其后，通用电气、诺基亚、丰田、英特尔、麦当劳、迪士尼、谷歌分别排在第四至十位。3资源价值的第一个决定因素处于产品市场中。一种有价的资源必须是能够以顾客愿意支付的价格来满足顾客的需求。在任何时候，价格都取决于顾客的偏好、可用替代物（包括替代产品）和相关或互补产品的供应等因素。例如，菲利普·莫利斯（PhilipMorris）意识到普通香烟引起了顾客对名牌香烟偏好的变化，于是1993年4月，莫利斯将万宝路（Marlboro）香烟的价格削减了近25%。因此，从顾客需求的角度来讲，只有当公司的资源能够比竞争对手的资源更好地满足客户需求，公司的资源才具有价值。资源价值的第二个决定因素是，它是否处于供应短缺状态。第二节企业能力分析能力是运用一组资源完成某一任务或活动的潜力（Capacity）。其运用过程是：人运用一组资源开发、传送、交换信息和知识完成某一任务或活动，即完成某一价值活动。组织能力不同于有形资产和无形资产，资源并不能单独产生能力。企业能力是资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合。如果把这些能力运用到公司的物理生产技术上，将决定公司活动的有效性。精心培养的能力可以成为竞争优势的一个来源，可以使一个公司在与竞争对手投入要素相同的情况下，以更高的生产效率或更高质量的产出方式来将这些要素转化为产品或服务。组织能力包括一组反映效率和效果的能力——更快、更敏捷、质量更高等等——这些能力可以体现在公司的任一活动中，从产品开发到营销再到生产，无处不在。例如，在过去的几十年中，一些日本的汽车公司培养了许多卓越的组织能力，如低成本与精益制造、高质量生产和快速的产品开发。针对国外竞争对手而言，组织能力有助于创造突出的效率优势，在公司的竞争力上发挥着重要作用。实际上，与任何企业都拥有自己的资源结构一样，任何企业也拥有一套独特的能力结构，如、市场渗透能力、生产能力、科研开发能力、人力资源能力、管理能力和财务能力等，并且在企业所特有的能力结构中，不同性质、不同类型和不同层次的能力在营造和维持企业竞争优势中的作用是不同的。一、价值链分析由于资源利用产生能力的过程与价值活动的完成过程基本相同，所以对企业能力进行分解、分项评价并根据战略目标确定改进的重点的分析方法，实际上和价值链起着相同的作用。企业价值链理论是迈克尔·波特教授在1985年提出的，他在对企业各项生产经营活动进行审查、分析和归类后提出：企业的经营可以视为一个由设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，这样的集合就叫做价值链。虽然同一行业中的企业都有大致相同的价值链，但是仔细分析后会发现，不同企业的价值链在细节上却有很大不同，这是由于不同的企业具有不同的竞争优势，因此造成价值链的差异。价值链分析法的目的就是通过分析企业内部条件，找出对顾客最有价值、企业最有优势的活动，加以改进提高，4以达到提高企业竞争力的目的1、基本活动：基本活动是指生产经营的实质性活动，这些活动直接与商品的价格流转有关，是企业的基本增值活动，基本活动包括：p752、支持性活动：辅助活动是为基本活动提供服务和支持并且之间也互有联系的活动，它们是企业竞争优势的主要来源，辅助活动包括：p76企业将投入资源分散到各项基本活动中，即通过基本活动把投入要素的价值附加到企业的产出上去。辅助活动的作用是支持基本活动掌握、使用、控制所拥有的资源。基本活动和辅助活动的结合点成为资源审核的要点。二、资源的使用与控制能力（一般能力）1、科研能力科研能力是一个生产经营性企业的根本能力主要包括以下几个方面：1)科研与开发能力分析。企业科技队伍的现状和变化趋势从根本上决定着企业的科研开发能力和水平。是否有能力根据企业的发展需要开发和研制新产品，是否有能力改进生产设备的生产工艺。如果没有这样的人员，是否能在短期内找到这样的人才。否则企业就要考虑和高等院校或科研单位合作，以解决技术开发和技术改造的问题。比如：战略合作2)科研与开发组合分析。企业的科研与开发在科学技术水平方面有四个层次：即科学发现、新产品开发、老产品的改进、设备工艺的技术改造。3)企业科研成果与开发成果分析。企业已有的科研与开发成果是其能力的具体体现。如技术改造、新技术、新产品、专利以及商品化的程度的程度，给企业带来的经济效益等。4)科研经费分析。企业的科研设施、科研人才和科研活动要有足够的科研经费予以支持，因而应根据企业的财务实力做出预算。决定科研预算各经费的方法一般有三种：按照总销售收入的百分比；根据竞争对手的状况来制定；根据实际需要来确定。1)是否有恰当的人才进行有效的研发工作？2)是否有使研发工作有效所需要的设施与设备？3)是否有使研发工作有效的信息与资源？4)是否有专门的研究与开发部门？5)是否为研发提供了足够的人力与资金？6)在研发方面是否有明确的战略、目标和政策？7)是否了解竞争对手的研究与开发战略？8)是否考虑和其他研究机构建立合资、合作的关系？2、财务能力分析企业财务能力是企业施加于财务可控资源的作用力，指企业所拥有的财务资源和所积累的财务学识的有机组合体，是企业综合实力的反映和企业活力的价值体现。同时，企业财务能力是企业能力系统的一个有机组5成部分，它是由各种与财务有关的能力所构成的一个企业能力子系统。因为企业都有财务报表，我们一般以报表内容的比率分析来探讨。这里有横向和纵向两种比较：与对手或行业平均水平比较分析企业能力；与企业过去比较看是否进步。一般我们通过收益性观察企业一定时期的收益及获利能力安全性指的是企业经营的安全程度，也可以说是资金调度的安全性。分析安全性指标，目的在于观察企业在一定时期内的偿债能力。流动性观察企业在一定时期内资金周转状况，掌握企业资金的运用效率。成长性观察企业在一定时期内的经营能力的发展变化趋势，一个企业即使收益性高，但成长性不好，也就表明其未来盈利能力下降。因此，以发展的眼光看企业，动态地分析企业财务资料，对战略制定来说特别重要。生产性了解在一定时期内企业的生产经营能力、水平和成果的分配。“雷达”图分析法三个同心园：最小园圈——同行业最低水平或平均水平；中间园圈——同行业平均水平（标准线）；最大园圈——同行业先进水平或1.5平均水平。从园心开始，等分为五个扇形区，分别代表生产性、安全性、收益性、流动性和成长性。以射线形式画出5~6条主要经营指标线，标明指标名称及标度，标出相应指标值，依此连结相邻点，形成闭环折线圈。通过雷达图我们就可以清楚、直观地看出企业财务及经营状况的优势和劣势。当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进；若接近最小圆圈或处于其内，说明该指标处于极差状态，是企业经营的危险标志；若处于标准线外侧，说明该指标处于较理想状态，是企业的优势所在。当然，并不是所有指标都处于标准线外侧就是最好，还要具体指标具体分析。3、生产管理能力分析对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。生产管理的主要模块：计划管理、采购管理、制造管理、品质管理、效率管理、设备管理、库存管理、士气管理及