第三章 内部环境分析

2-0第三章内部环境分析2-1本章要点两个获取超额利润的模型内部环境分析框架(识别内部的优势与劣势)核心能力价值链外包IFE矩阵2-2超额利润的行业组织与资源基础模型外部环境分析有吸引力的行业战略设计资产或技能战略实施资源能力竞争优势有吸引力的行业战略设计和实施2-3一些实证结果一家公司约20％的利润与行业相关36％的利润变动是由公司特点和业务活动所产生的。表明：环境因素和公司特点共同决定了公司利润率的水平，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环境。2-4内部分析框架的理论根源相关研究和理论资源基础企业理论2-5相关研究和理论特异能力理论李嘉图经济学企业增长理论1959年，英国女经济学家艾迪丝·彭若思发表了题为《企业增长理论》(EdithPenrose,1959)的著作，旨在说明企业增长过程及增长的限制。（1）作为企业所控制的那一组生产资源函数的生产机会；（2）用来协调这些资源使用的管理架构。2-6资源基础企业理论两个基本假定资源异质性资源不可流动如果：（1）企业所拥有的资源能使企业利用机会或消减威胁，（2）这些资源只为少数相互竞争的企业所拥有，（3）这些资源复制昂贵或供给无弹性，则这些资源可能是企业竞争优势的来源。2-7资源•有形资源•无形资源能力核心竞争力发现核心竞争力竞争优势战略竞争能力四种持久性竞争优势的标准价值链分析•有价值的•稀有的•难于模仿的•不可替代的外包发现核心能力的框架图2-8分析内部条件时要考虑的关键问题我们如何安排资源、能力及核心能力使得我们能够为顾客创造价值？环境的变化是否会使我们的核心能力过时？是否可能出现我们核心能力的替代品？我们的核心能力是否容易被模仿？2-9企业战略与企业资源的关系企业战略必须与企业资源相适应，有必要的资源保证。在资源保证分析上，企业犯错误的主要原因：没有充分意识到确保资源供应的必要性；由于必要的资源保证难以预测而产生错误；企业领导很难把握住本企业的资源，尤其是很难把握住企业的无形资源，从而容易出现错误。2-10资源企业投入到生产过程的所有要素，可分为有形资源无形资源2-11资源——有形资源财物资源企业的借款能力企业产生内部资金的能力物力资源企业的厂房和设备的位置以及先进程度获取原材料的能力组织资源组织架构是否合理职能是否重叠控制系统是否完善技术：专利、商标、版权、交易秘诀、著作权、成功运用这些资源的知识资料来源：引自资料来源：引自MichaelHitt,DuaneIrelandandRobertHoskisson,2001.StrategicManagement.Soula-WesternCollegePublishing,1062-12资源——无形资源人力资源有人吗？培训了没有？（经验、适应能力）忠诚度，责任感革新：是否拥有一流的技术员工，是否拥有研究设施声誉对顾客：品牌名声；对产品质量、耐用性、可靠性方面的感觉对供应商其他网络文化与人交往的方式资料来源：引自MichaelHitt,DuaneIrelandandRobertHoskisson,2001.StrategicManagement.Soula-WesternCollegePublishing,1062-13无形资源的特征非物质性独占性动态性共享性2-14能力企业分配资源的效率，通过有形资源和无形资源的不断融合而产生。2-15核心竞争力公司所做的事情具有战略价值是公司在为顾客提供价值的能力上独具特色的基础麦肯锡公司建议，在制定战略中要识别出3－5个核心能力2-16一个比喻树根——核心能力树干——核心产品树冠——最终产品企业就像一颗大树，树根就是企业的核心能力，树干就像企业的核心产品，树叶、花、果等就是企业的最终产品本田公司：造发动机的能力——发动机——汽车、摩托车2-17作为战略能力的核心竞争力资源•企业生产过程的投入能力•一组资源的整合核心竞争力•一种战略能力能力•一组非战略资源的整合能力是否满足持久性竞争优势的标准？是否2-18持久性竞争优势的标准有价值的能力利用机会、减少威胁稀有的能力不被他人拥有难于模仿的能力历史的：独特而有价值的组织文化和品牌模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚社会复杂性：经理之间、供应商及客户间的人际关系、信任和友谊不可替代的能力不具有战略对等的资源2-19一些国际公司的核心能力索尼：小型化，袖珍能力佳能：光学与图像卡修欧：显示系统联邦快递：物流管理，在线运输Wal-mart：物流管理，选择的可能性P&G：销售2-20国内公司的核心能力海尔：文化文化激活休克鱼三九：四能机制家一个人说了算四川长虹：大规模低成本生产电视机的能力2-21持久性竞争优势四种标准结合结果有价值？稀有？难模仿？不可替代？竞争后果业绩评价NoNoNoNo无优势低于平均的回报YesNoNoNo/Yes竞争对等平均回报YesYesNoNo/Yes暂时的竞争优势平均回报至高于平均回报YesYesYesYes持久的竞争优势高于平均回报2-22核心能力注意事项不能认为核心能力会永远提供竞争优势所有的核心能力都有变成核心刚性的潜在可能核心刚性是过去的核心能力，他种下了组织惯性的种子，使得公司不能适当地对外部环境得变化作出反应战略近视症，以及不灵活，可能绞杀公司的适应环境、抵御威胁的能力2-23价值链企业每项生产活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同有相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链2-24价值链分析——有助于公司识别哪种资源和能力会增加价值支持性活动•基础性活动：计划、财务、信息系统、法律•人力资源管理与开发•技术活动：研发，设计•采购基本活动•向内库存/生产活动/向外库存/营销与销售/服务与支持2-25外包从外部供应商购买活动的战略选择外包的理论基础改进企业的集中度接近世界级能力加速获得企业重构的效益分散风险使资源用于其他目的2-26通过财务分析识别企业的优势与弱势企业价值＝f（盈利能力，成长性，风险）注意战略财务分析与一般财务分析的不同2-27盈利能力常用指标：销售毛利率；销售净利率；资产净利率；净资产收益率等战略财务比率分析：横向比较基础上的指标间比较2-28成长性销售增长率市场份额增长率无形资产增加值销售总额中新产品的比例新客户比例战略含义：确定企业在某一业务上的竞争能力（与行业平均水平比较）是否有必要涉足其它领域2-29风险短期表内流动比率速动比率表外可动用的银行贷款指标准备很快变现的长期资产企业偿债能力的声誉未作纪录的或有负债对外担保所引起的负债2-30长期风险表内资产负债率产权保障（负债/股东权益）有形净值债务率已获利息倍数表外或有负债与对外担保长期经营租赁行业特殊记账方式2-31InternalAnalysis(IFE)Five-StepProcess:Listkeyinternalfactors(10-20)Strengths&weaknessesAssignweighttoeach(0to1.0)Sumofallweights=1.02-32Assign1-4ratingtoeachfactorFirm’scurrentstrategiesresponsetothefactorMultiplyeachfactor’sweightbyitsratingProducesaweightedscoreInternalAnalysis(IFE)2-33SumtheweightedscoresforeachDeterminesthetotalweightedscorefortheorganizationHighestpossibleweightedscorefortheorganizationis4.0;thelowest,1.0.Average=2.5InternalAnalysis(IFE)2-34.153.05Financialratios.153.05Reputationasfamily-friendly.204.05Long-rangeplanning.153.05Minimalcompsprovided.153.05Buffetsatmostfacilities.153.05Strongmanagementteam.604.15Owns1mileonLasVegasstrip.153.05Increasingfreecashflows.404.10Roomoccupancyratesover95%.204.05LargestcasinocompanyinworldWeightedscoreRatingWeightMandalayBayInternalStrengthsInternalAnalysis(IFE)2-352.751.0TOTAL(includingStrengths).101.10Recentlossofjointventures.101.10Laughlinproperties.102.05Familyreputation,nothighrollers.102.05Littlediversification.051.05MostpropertieslocatedinLasVegasWeightedscoreRatingWeightMandalayBayInternalWeaknessesInternalAnalysis(IFE)