第三章企业环境

第三章：企业环境分析本章要求掌握：企业环境分析的目的和思路；了解企业环境分析的主要内容。并运用各种综合战略分析技术帮助企业制定有针对性战略。3.1企业外部环境分析1、宏观环境分析内容：政治环境的分析；经济环境的分析；社会环境分析。2、宏观环境分析工具：（1）、PEST模型经济增长货币政策利率、汇率投资、就业政治法律环境企业经济环境社会文化自然环境法律政府法规人口、地理、教育生活方式社会价值生态保护技术变革速度产品生命周期新技术技术环境（2）脚本法脚本法又称前景描述法、情景分析法，是假定某种现象或某种趋势将持续到未来的前提下，对预测对象可能出现的情况或引起的后果作出预测的方法。A1A2、B3、C3E1、F3(一)A3、B2、C1、E2E3、F2（二）C2（三）B1（四）弱战略的重要性强高发生概率低低3.2企业要准确把好握行业1、企业转型的意义：2、企业升级转型的原因：（1）企业战略转型的特征：1）前瞻性；2）目的性；3）是创新性。3、把握市场趋势趋势一：自主；趋势二：个人全面理财概念；趋势三：“全面体验”消费模式；趋势四：健康潮流；趋势五：寻找精神上的绿洲；趋势六：消费信息的时代；趋势七：国际化与本土化平衡；趋势八：女性价值；趋势九：指点自我的年轻一代；趋势十：“新知识精英”出现。4、把握产业关键环节产业链定义：具有某种内在联系的产业集合，这种产业集合是由围绕服务于某种特定需求或进行特定产品生产（及提供服务）所涉及到的一系列互为基础、相互依存的产业所构成。圣象公司产业链分析：林业资源基材工厂研发设计营销服务5、市场结构分析：（1）市场结构——是指某一市场中各种要素之间的内在联系及其特征。包括市场供给者之间（包括替代品）、需求者之间、供给和需求者之间以及市场上现有的供给者、需求者与新进入该市场的供给者、需求者之间的关系。（2）市场结构的类型及划分标准完全竟争市场—行业进入障碍小，竞争非常激烈；垄断竞争市场—行业内各企业生产者的明显的产品差别程度；寡头垄断市场—行业进入障碍非常大，具有较高的垄断程度；完全垄断市场—本行业就一家企业，没有竟争。（3）各种市场结构的特征完全竞争市场特征：1、有极多的买主和卖主，二者之间不必固定买卖关系。2、单个买主与卖主之间的交易量同市场全部交易量比起来都很小。3、市场上交易的产品或服务都完全一样，没有任何差别。4、不存在不确定性和行业秘密，不存在进出障碍。垄断竞争的特征：1、一个市场中有许多厂商生产和销售有差别的同种商品的一种市场组织称为垄断市场竞争。2、企业数目若干或很多，进入不受限制，产品有差别，企业对价格有一定的控制能力。寡头垄断市场的特征:1、行业中存在的企业较少，且相互依存。2、价格不是由市场供求所决定，而是由少数寡头通过有形或无形的勾结、联盟等形式所达成的协议或默契等方式决定。3、企业生产的产品可以同质也可以异质。4、新企业要进入寡头垄断市场很困难。完全垄断的特征：独家企业经营，进入受到限制或完全受阻，产品独一无二，企业对价格有着强大的控制力6、战略集团分析战略集团是指一个产业内具有类似战略特征的一组企业。在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团。（1）战略集团的类型：品种齐全程度高低高低A集团C集团D集团B集团纵向一体化程度（2）影响战略集团竟争的因素：1、战略集团间的市场相互牵连程度。2、战略集团数量以及它们的相对规模。3、战略集团建立的产品差别化。4、各集团战略的差异。6、竟争态势分析(GPM矩阵)竞争态势矩阵(CPM矩阵)用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。竞争态势矩阵的分析步骤：（1）确定行业竞争的关键因素；（2）根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，权重和为1；（3）筛选出关键竞争对手，按每个因素对企业进行平分，分析各自的优势所在和优势大小；（4）将各评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者各因素的加权平分值；（5）加总得到企业的总加权分，在总体上判断企业的竞争力。关键竟争因素权重被分析的公司被分析的公司竞争企业竞争企业评分权重评分加权分数评分加权分数顾客服务0.0520.140.2组织结构0.0520.130.15价格竞争力0.0530.1520.1管理能力0.310.341.2市场份额0.320.630.9产品品牌0.0530.1520.1财务状况0.120.230.3顾客忠诚度0.110.140.4合计1.001.703.35案例：两企业CPM矩阵实例注：1、评分值涵义：1=弱，2=次弱，3=次强，4=强2、在这个实例中，财务状况被当作最为重要的关键因素。7、进退壁垒分析（1）进入壁垒分析1）进入壁垒的概念：进入壁垒是指那些能够阻碍进入市场、导致竞争减弱或者行业内厂商数量减少的那些因素。例如法律规定、管制和产品差异等。2）进入壁垒形成原因：由规模经济形成的进入壁垒；由的资本量形成的进入壁垒；由埋没费用形成的进入壁垒；由产品差别形成的进入壁垒；由绝对费用形成的进入壁垒；由法律、政策形成的进入壁垒。（2）退出壁垒分析：1）退出壁垒是指现有企业在市场前景不好、企业业绩不佳时意欲退出该产业（市场），但由于各种因素的阻挠，资源不能顺利转移出去。退出壁垒有两种，即破产时的退出（被动或强制）和向其他产业转移（主动或自觉）时的退出。2）退出壁垒的代价：未用资产；退出的费用；策略性影响；心理因素。3）退出壁垒的时机：从行业利润的角度来看，最好的情况是进入壁垒较高而退出壁垒低。3.3产业结构分析1、产业结构分析的内容指企业对特定行业的市场结构和市场行为进行调查与分析，为企业制定科学有效的战略规划提供依据的活动。2、产业结构分析的目的：分析清楚：市场、竞争对手在哪里？市场、竞争对手从何而来？市场、竞争对手的走向？自身的竞争优势在哪里？3、产业结构分析方法1）波特五力分析模型：五力分析模型是波特于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：（1）供应商议价能力；（2）购买者议价能力；（3）潜在竟争者竟争能力；（4）替代品竟争能力；（5）行业内竟争能力。（1）供应商的议价能力分析；供应商议价能力—指现有企业向供应商购买原料时，供应商争取获得较好价格的能力。决定供应商议价能力的因素：供应商集中程度；品牌；供应商的收益率；供应商是否有前向威胁的可能（例如：品牌生产商建立自己的零售网点）；客户是否有后向威胁的可能；质量和服务的角色地位；本行业是否是供应商的核心顾客群；转换成本。（2）购买者的议价能力；指购买者采用压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目等手段，从卖方与竞卖者对立的状态中获利的能力。购买者议价能力的决定因素:价格敏感度；相对议价能力。（3）潜在竞争者进入的能力分析；潜在竞争者是在未来与企业争夺市场份额或消费者的企业，对潜在进入者威胁的大小取决于行业的进入障碍和可能遇到的现有企业的反击策略。潜在竟争者进入的原因：当一个行业经营得非常成功，行业的吸引力很高；可能是因为他还没进入本企业现有市场。（4）替代品的替代能力分析；替代品指能带给消费者近似的满足度的几种商品间具有能够相互替代的性质，若某种商品价格上升时，顾客们就会去寻求相较于该商品便宜的，并且能带来相似满足度的另一种商品购买。A、替代品指的是那些同现有产品具有相同功能的产品两种产品存在相互竞争的销售关系，即一种产品销售的增加会减少另一种产品的潜在销售量。B、如果两种商品之间能够相互替代以满足消费者的某一种欲望，则称这两种商品之间存在着替代关系，这两种商品互为替代品。C、替代品是否产生替代效果，关键是看替代品能否提供比现有产品更大的价值/价格比。D、如果替代品能够提供比现有产品更高的价值/价格比，并且买方的转移成本很低，那么这种替代品就会对现有产品构成巨大威胁。5）行业内竞争的竞争能力分析判断竟争对手的标准：（目标和实力）（1）具备潜在对手的条件，与自己有相同的占有欲望；（2）经营业务相同，实力相当；（3）企业具有较强的增长能力。竞争者能力分析的含义：为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本企业的战略行为的反应，估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。竞争对手能力分析的内容：（1）产品、品牌；（2）销售渠道；（3）市场营销；（4）生产与经营；（5）研发能力；（6）资金实力；（7）组织机构；（8）管理能力。竟争对手能力分析的方法:表1：非加权竟争对手评价关键成功因素或竟争力度量指标某公司对手A对手B对手C对手D产品/品牌销售渠道市场营销生产与经营研发能力资金实力组织管理能力总体优势分值882109955565710474410511010471010736111535531246618114431表2：加权竟争对手评价关键成功因素权重某公司分值/加权对手A分值/加权对手B分值/加权对手C分值/加权对手D分值/加权产品/品牌销售渠道市场营销生产与经营研发能力资金实力企业文化管理能力权重总数整体优势等级0.100.150.150.080.200.180.080.061.008/0.87/1.058/1.26/0.4810/2.08/1.445/0.45/0.37.675/0.57/1.0510/1.54/0.327/1.44/0.724/0.3210/0.66.4110/1.010/1.54/0.67/05610/2.010/1.87/0.563/0.188.201/0.11/0.155/0.753/0.245/1.05/0.93/0.241/0.063.446/0.66/0.91/0.158/0.641/0.21/0.184/0.324/0.243.23波特五力分析模型与战略选择:3.4企业内部环境分析1、企业资源环境分析的的含义：企业资源环境分析是指企业对所拥有的资源进行识别，找出具有未来竟争优势资源的过程。2、企业资源分析的内容（1）单项分析——分为实物资源、人力资源、财务资源和无形资产资源等；1）企业实物资源——客观存在的稳定的并能为人们察觉和可利用的自然资源衍化形态。具体表现为生产要素中的劳动力资源和劳动对象。企业实物资源具有如下特点：企业拥有或者控制能以货币计量，并能给企业提供未来经济利益的有形资产。2）人力资源分析——是针对企业内部员工的数量和素质不能满足工作岗位的需要而引发的招聘需求。即内部人力资源配置情况。其内容包括：●人与事总量配置分析；●人与事结构配置分析；●人与事质量配置分析；●人与工作负荷状况分析；●岗位人员使用效果分析3）财务资源——财务资源是指企业所拥有的资本以及企业筹集和使用资本的过程中，所形成独有的不易被模仿的财务专用性资产。包括企业独特的财务管理体制、财务分析与决策工具、健全的财务关系网络以及拥有企业独特财务技能的财务人员等。企业现行财务资源分析指标包括四个方面的内容：（一）偿债能力分析指标；（二）营运能力分析指标；（三）盈利能力分析指标；（四）发展能力分析指标。4）无形资产能力分析——指企业拥有或者控制的没有实物形态的可辨认非货币性资产。即企业的商誉、专利、商标权等。对企业无形资产资源的分析主要是评价无形资产对创造企业价值的贡献。3、企业资源分析方法：（1）要从全局分析资源的数量、质量结构和分配、组合的情况；（2）要对现有资源的的状况和变化趋势进行分析；（3）要对战略期中应增部分资源进行预测。4、企业核心能力分析（1）企业核心能力的概念企业核心能力是指企业组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。（2）企业核心能力的特征：1）价值特征：创造独特价值A、核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心。B、核心竟争力能实现顾客所特别注重的价值。C、核心竟争力是企业异于竞争对手的原因，也是企业