第三章内部环境分析

第二章内部环境分析第一节企业资源与能力第二节企业核心竞争力第三节价值链分析与外包第四节SWOT分析学习要点及目标理解企业的资源和能力的概念。重点掌握识别企业核心竞争力的VRIO分析框架。了解基本价值链的构成。理解外包的作用。掌握SWOT分析方法。核心概念资源能力核心竞争力价值链外包优势/劣势机会/威胁引导案例马来西亚RHB银行：简产品、高效率的便捷银行品牌案例导学RHB是如何组合利用其资源与能力为目标市场顾客创造价值？案例导学为了抓住其目标市场所提供的机会，该银行将自身的业务范围限定在那些能够为其目标顾客创造更高价值的业务上，围绕顾客价值对业务活动进行设计，并不断开发信息技术和服务网络来为顾客创造更高的价值。RHB银行的做法反映出了它能够通过对自身资源与能力的分析而认识到其优势与劣势所在，并能够很好地将自身优势与市场中的机会相结合，从而获得了良好的竞争绩效。第一节企业资源与能力一、企业内部环境分析的必要性二、企业的资源三、企业的能力四、资源与能力的区别一、企业内部环境分析的必要性竞争优势是战略管理研究的基本议题。竞争优势的一个明显表现就在于企业能够比竞争者向顾客提供更高的价值。价值的创造主要是由企业通过对自身所拥有的资源和能力进行创新性地组合利用而实现的。随着技术进步和全球化趋势的发展，先前的一些因素已经很难为企业带来持续的竞争优势。在如今外部环境变动比较大的情况下，企业内部的资源和能力能够作为一种更为稳定和有保证的竞争优势来源。二、企业的资源资源是企业拥有的、能够为顾客创造价值的各种投入。从广义上讲，资源包括一系列的个人、社会和组织现象。企业资源可以分为有形资源和无形资源两类。有形资源是那些可见的、以实物存在的资源，它们通常能够量化，例如机器设备和仪器、土地、资金、货物等。有形资源可以分为财务资源、组织资源、实物资源以及技术资源。无形资源是指那些非实物的资源，这类资源通常与企业的历史有密切关联，是长期积累下来的资产。无形资源可以分为人力资源、创新资源、声誉资源。三、企业的能力能力是指企业对各种资源进行协调，并将这些资源投入生产性用途的技能和知识。企业能力与企业的组织过程密不可分，它们通常蕴藏于一个组织的规章制度、流程与程序中。更广义上来讲，企业能力是组织结构、流程和控制系统的产物。企业能力是无形的，它们并不是企业内个体的素质，而是组织情境下个人互动、写作和决策的方式。四、资源与能力的区别通常，企业可能会拥有稀缺的和有价值的资源，但是如果没有有效运用这些资源的能力，企业也无法能够创造出独特的企业竞争力。更重要的是，即使是企业并不拥有独特的资源，它们也可能创造出竞争优势，例如，当企业拥有竞争对手所缺乏的组织能力时，企业就能力借此来比竞争对手更有效和有效率地运用并不独特的资源。第二节企业核心竞争力一、核心竞争力二、VRIO分析框架一、核心竞争力核心竞争力是指能为企业带来竞争优势的企业资源与能力，它是在企业长期累积学习如何利用各种不同资源与能力的过程中所形成。检验核心竞争力的一个重要方式就是看看这种资源与能力能够为提供卓越顾客价值做出不成比例（大）的贡献，或者是能够使企业以更有成本效率的方式向顾客传递价值。并非所有的企业资源和能力都能够成为企业的核心竞争力。VRIO分析框架和价值链分析是两种识别核心竞争力的工具。二、VRIO分析框架巴尼基于企业资源异质性和不可流动性的两个前提，提出了能够为企业带来持续竞争优势的资源和能力必须具备有四个标准或特征，分别是价值性（Value）、稀缺性(Rareness)、可模仿性(Imitability)和可替代性(Substitutability)二、VRIO分析框架(一)有价值有价值的资源和能力是指那些能够帮助企业利用外部机会、规避外部威胁的资源和能力。价值构成了企业资源和能力的基础。如果有价值的资源和能力被多个竞争对手所拥有，且所有的竞争对手都能够运用了这类资源和能力来为顾客创造价值，那么它们并不能给企业带来竞争优势二、VRIO分析框架(二)稀缺稀缺的资源和能力是指那些企业所拥有的但其他竞争对手所没有、或至少是大多数的其他竞争对手所不具有的有价值资源和能力。如果多数企业都拥有这种资源和能力，那么这种资源和能力就属于非稀缺性资源和能力。尽管稀缺性是为企业带来持续竞争优势的资源和能力特征，但这并不意味着非稀缺性资源和能力对于企业并不重要。相反，非稀缺性资源和能力会通过创造出竞争等势而使得企业在市场中生存下去。稀缺性并不一定意味着某项资源和能力或其组合是企业唯一拥有的，因此该特性具有程度上的区别。二、VRIO分析框架(三)难以模仿难以模仿的资源和能力是其他企业不能轻易获得或开发的资源和能力。如果这种有价值和稀缺的资源和能力是竞争对手可以在较短时间内通过模仿而获得的，显然企业无法能够持续地在市场中获得高于行业水平的盈利。有三种方式能够决定企业的一项资源和能力或其组合不易被模仿第一种来源是基于企业独特的历史条件来获得难以模仿的资源和能力。第二种来源是企业资源和能力与企业竞争优势之间关系的模糊性。第三种来源是这些资源和能力是错综复杂的社会现象的产物，而这种复杂性已经超出了企业通过系统化管理和影响的范围。二、VRIO分析框架(四)不可替代不可替代的资源和能力是指不具有战略等价性的资源和能力，也就是没有其他有价值的资源和能力能够替代该资源和能力的价值。战略等价性是指两项价值资源能够各自独立地实施相同的战略。如果企业所赖以建立竞争优势的资源和能力能够找到具有战略等价性的替代此资源和能力，且这种替代性资源和能力又非稀缺和不可模仿的，那么许多企业就可以利用这种替代资源而采用与企业相同的战略，从而导致企业无法获得持续竞争优势。二、VRIO分析框架是否有价值是否稀缺是否难以模仿是否不可替代竞争后果绩效否否否否竞争无优势低于平均回报是否否是/否竞争对等平均回报是是否是/否竞争优势平均或高于平均回报是是是是持续竞争优势高于平均回报第三节价值链分析与外包一、价值链分析二、外包一、价值链分析价值链被定义为企业将投入转化为顾客所重视的产出的一系列活动链。企业的价值链是整个行业价值链系统的一部分。该价值链系统包括所有参与者创造价值的活动。由于企业的竞争优势来源于企业经营活动中的不同环节，因此，对企业的价值链体系进行分析能够有助于企业了解在价值增值的各个环节中，有哪些部分能够为企业创造价值，有哪些不能够为企业创造价值。一、价值链分析基本价值链的构成企业基础设施人力资源管理技术开发采购边际利润边际利润内部物流生产运营外部物流营销和销售服务辅助活动主要活动一、价值链分析价值活动是指企业所从事的在物质上和技术上界限分明的各项活动。它是企业创造对顾客有价值产品的基础。边际利润则是总价值与从事价值活动所花费的各种成本之差。价值活动可以分解为主要活动和辅助活动两大部分。主要活动是指从产品创造到传递给顾客价值的所有活动。这些主要活动可以分为内部物流、生产运营、外部物流、营销和销售、服务等五个部分一、价值链分析内部物流生产运营外部物流营销和销售服务价值活动目标接收、存储和分配物料将输入物质制成最终产品对成品的收集、存储和分配向顾客推荐并提供购买渠道通过提供服务增值或维持产品价值实施的价值活动物料整理入库、存货控制、运输时间安排、向供应商付款用设备制造、装配、维护检验和生产协调完工产品的入库、物质整理、运送、订购过程和时间安排广告、促销、销售队伍、价格、渠道选择、渠道关系安装、维修、培训、零件供应、产品调整一、价值链分析辅助活动是用于辅助主要活动，并通过提供采购、技术开发、人力资源管理及企业基础设施建设以相互支持。尽管在企业的基本价值链中有各种不同类型的活动，但这些活动之间并不是孤立的，而是具有相互关联性。二、外包企业不大可能在所有的主要活动和辅助活动中都能够拥有达成竞争优势的所有资源和能力。外包成为了企业在竞争性市场中的一种运营方式。外包是指从外部供应商那里购买可创造价值的服务。外包的活动通常是自身无法从中创造价值的业务活动，或是与竞争对手相比有明显劣势的活动。外包可以使得企业的资源和能力更为集中，提高了获得竞争优势的可能性，能节约成本，减少资本投资量，并降低企业经营的风险。第四节SWOT分析一、SWOT分析概述二、识别优势/劣势与机会/威胁三、优势/劣势与机会/威胁的组合分析四、SWOT分析的优势和劣势一、SWOT分析概述SWOT来自于四个英文单词的首字母缩写，分别是优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。SWOT分析指出，企业应当通过实施战略来开发其内部优势、利用外部环境所带来的机会，抵消外部环境所带来的威胁，规避企业内部的劣势，从而获得持续的竞争优势。SWOT分析模型主要提出了与企业的战略制定相关的四个问题，（1）企业能做什么；（2）企业打算做什么；（3）企业可能会做什么；（4）其他人期望企业做什么。二、识别优势/劣势与机会/威胁企业的优势的优势和劣势是相对于竞争对手而言的。对企业开展价值创造活动所需要的资源和能力的分析可以作为判断企业优势和劣势的基础。优势或劣势可以来源于企业所拥有的额技巧或重要的专门技能、有价值的实物资产、有价值的人力资产、有价值的无形资产、竞争性能力、有利的市场地位特征、有价值的竞争联盟和合作经营。二、识别优势/劣势与机会/威胁机会和威胁来自于企业外部的环境，因此企业可以利用宏观环境分析中的环境要素以及任务环境分析中的各环境要素来识别主要的机会和威胁。对于机会的评估，企业可以从机会的吸引力和成功概率两个方面来进行分析对于威胁的评估，企业同样可以通过威胁的严重程度与威胁的发生概率两个方面展开三、优势/劣势与机会/威胁的组合分析通过SWOT分析后企业应当可以回答下列的一些问题：（1）企业是否具有显著的资源优势？是否拥有强大的核心竞争力？企业的优势是否适合于企业当前和未来发展的需要？（2）企业的劣势究竟有多严重？这些劣势能否避免和解决？为了提升盈利水平，企业是否有必要去弥补这些劣势？（3）企业具有的这些优势是否能够有利于企业抓住可利用的机会？企业所具有的劣势是否会阻碍企业抓住有利的机会？（4）针对这些优势/劣势与机会/威胁，企业应当如何做出战略行动？三、优势/劣势与机会/威胁的组合分析内部外部优势劣势机会内部优势与外部机会相匹配内部劣势与外部机会相关威胁内部优势与外部威胁相匹配内部劣势与外部威胁相关四、SWOT分析的优势和劣势优势应用范围非常广泛应用相对简便可以促使企业对战略进行全盘的考虑局限SWOT分析只是一个纯粹的描述性模型，并不能为战略制定者提供明确的、格式化的战略建议。尽管SWOT分析方法相对较为简单，能有利于在时间较为紧迫和资源有限的情况下帮助企业做出战略决策，但是这种简单性却掩盖了战略决策问题的复杂性。本章小结(1)竞争优势是战略管理研究的基本议题。竞争优势的一个明显表现就在于企业能够比竞争者向顾客提供更高的价值。价值的创造主要是由企业通过对自身所拥有的资源和能力进行创新性地组合利用而实现的。(2)战略的资源基础观认为，每个企业都拥有一些其他企业所不同的资源与能力，资源是能力的基础，而能力又可以使企业从中发展出自己的核心竞争力，并获得竞争优势。本章小结(3)资源是企业拥有的、能够为顾客创造价值的各种投入。企业资源可以分为有形资源和无形资源两类。有形资源是那些可见的、以实物存在的资源，它们通常能够量化。有形资源可以分为财务资源、组织资源、实物资源以及技术资源。无形资源是指那些非实物的资源，这类资源通常与企业的历史有密切关联，是长期积累下来的资产。无形资源可以分为人力资源、创新资源和声誉资源。本章小结(4)能力是指企业对各种资源进行协调，并将这些资源投入生产性用途的技能和知识。企业的组织能力是组织结构、流程和控制系统的产物。组织能力是无