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战略分析知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。《孙子兵法》攻谋篇战略分析就是要认清企业的战略地位。环境正在发生什么样的变化，对企业和它的活动有何影响？什么是该企业的资源的能力，它能提供特别的优势或产生新的机遇？谁是组织的利害相关者，经理、股东或所有者、客户、供应商、工会及其他有影响力的人，他们追求什么，如何影响组织未来的发展期望？引例20世纪90年代，国际经济、政治环境趋于稳定。华为利用这一大好形势，与国内外著名大学、研究开发机构和重点实验室建立了长期目广泛的合作与交流，与国际上知名公司和供应商建立了良好稳定的合作伙伴关系，奠定了自身在数据技术和核心网络方面的技术优势。不久，华为已跻身于世界少数几家能够提供CAC08—STP数字程控交换机设备的巨头行列；在移动智能网、STP、GPRS等核心网络方面形成了领先的优势。华为并不满足于现有领域的成功，它在行业结构分析中发现了一个新的利润增长点——光网络设备市场。1993年，华为开始进入光网络设备市场；1999年，华为在国内光网络设备市场上与朗讯基本上平分秋色，两家的市场份额之和占了这块蛋糕的6成以上。目前，其光网络设备已进入二十多个国家和地区。第三章外部环境分析1、外部环境分析概述2、PEST分析3、行业环境分析4、行业生命周期分析5、波特“五力模型”6、竞争者分析第三章外部环境分析1、外部环境分析概述环境是企业经营活动的背景环境是企业战略的出发点、依据和限制条件企业最重要的是适应环境，顺应环境变化第三章外部环境分析外部环境分析的目的——就是要明确“我们可做什么”•揭示或利用关键机会•回避或减少重大威胁第三章外部环境分析环境分析的内容和意义•宏观大势研判：社会发展趋势•行业前景考察：行业未来态势•行业结构分析：竞争合作形势第三章外部环境分析外部环境分析外部环境分析内容结构宏观环境分析行业环境分析竞争环境分析利益相关者分析行业环境分析的方法行业生命周期分析波特的五力模型竞争者分析竞争态势矩阵第三章外部环境分析替代品供应商潜在竞争者消费者竞争企业经济环境法律规则技术环境社会价值和生活模式人口因素宏观环境公司环境分析层次结构第三章外部环境分析2、PEST分析PEST所代表的是四个主要环境因素：•政治/法律（Politics）•经济（Economic）•社会/文化（Social）•技术（Technology）第三章外部环境分析行业环境现有竞争对手的威胁潜在进入者的威胁替代品生产者的威胁供应商讨价还价能力购买者讨价还价能力政治法律环境经济环境技术环境社会文化环境第三章外部环境分析政治、法律环境•政治体制政治形势•政局态势政府态度•方针政策法律法规第三章外部环境分析铁本的末路2003年6月常州临长江边上突然崛起一个大型钢铁联合公司---铁本，设计能力840万吨，概算总投资105.9亿元。自有资金仅三亿元。国家严格控制高能耗、高污染投资项目，没有通过环境评审，占用土地6500多亩。2004年4月国务院亲自派出专项检查组，核实铁本的建设情况，认定是一起典型的当地政府及地方有关部门失职违规，涉嫌违法违规，铁本及常州有关官员最终受到严惩。第三章外部环境分析经济环境•经济周期•GDP规模•可支配收入•价格水平•利率•汇率•通货膨胀和通货紧缩第三章外部环境分析社会文化环境•人口状况•生活方式和价值观•社会阶层•文化因素第三章外部环境分析技术环境•新技术的应用•互联网的普及•技术研发的影响第三章外部环境分析外部因素评价（EFE）矩阵•外部因素评价矩阵（ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE矩阵）针对企业的关键外部因素进行分析和评价。•主要元素有：机会因素、威胁因素、权重、评分，以及在此基础上形成的加权分数和总分数。第三章外部环境分析3、行业环境分析市场？行业？对某种产品或服务有购买欲望的顾客的集合称之为市场（需方）•潜在市场与现实市场提供某种产品或服务的企业的集合成为行业（供方）第三章外部环境分析行业环境分析的内容•行业的经济特性•竞争的激烈程度•行业变革的驱动因素•行业未来的利润前景•……第三章外部环境分析市场规模竞争范围市场增速及行业周期阶段行业集中度消费者数量及规模一体化程度销售渠道产品革新产品差异化程度规模经济学习曲线或经验曲线“进入”或“推出”壁垒行业盈利水平技术变革速度产品原材料行业“蓝海”行业环境主要经济特性：第三章外部环境分析4、行业生命周期分析市场/行业生命周期理论展示了一幅行业演进的动态图景；只是一般规律；行业不同，表现出来的图不一样；可能很长，可能很短，可能突变；同样适用于产品、企业、个人。第三章外部环境分析成长行业销售引入成熟衰退行业生命周期图市场/行业生命周期各阶段特点发育期成长期成熟期衰退期产品系列的拓展性产品品种单一产品系列迅速扩展扩展缓慢或停止品种减少技术的作用技术是重要角色前期：产品技术重要；后期：生产技术更为重要生产工艺和材料替换是重点技术完全成熟、稳定、易于掌握产品技术高度产品创新主导性产品设计出现渐进性创新，修修补补产品很少有改变市场/行业生命周期各阶段特点发育期成长期成熟期衰退期生产技术柔性制造，工艺不固定生产工艺专门化强调效率，自动化很少或没有工艺改变定价模式价格高而且易变价格急剧下降很慢价格低且稳定促销促销对象是“革新者”和“尝鲜者”侧重建立品牌形象调整策略以适应不同的细分市场主要依靠惯性维持市场市场/行业生命周期各阶段特点发育期成长期成熟期衰退期竞争者的数量较少越来越多，但后期行业开始集中行业进一步集中新进入者很少，竞争者继续减少市场份额的分布不稳定稳定性增加稳定高度集中竞争的性质有限竞争市场的迅速增长而掩盖了竞争为了生存，竞争达到顶峰竞争者倾向于低度竞争市场/行业生命周期各阶段特点发育期成长期成熟期衰退期进入的难度容易，无控制者一般困难困难很少有新进入者投资需求逐渐地投资一直持新产品为支持增长，资金需求最大为保存生存能力仍需再投资很少投资，甚至变卖部分资产以变现财务没有利润，负的现金流盈利，但现金流仍然是负的盈利下降，但有正的现金流利润很低，现金流很少第三章外部环境分析5、“五力模型”——行业结构分析行业结构与行业竞争强度潜在加入者代用品生产者供应者购买者行内现有竞争对手第三章外部环境分析行业内对手现有公司间的竞争潜在对手供应商顾客替代品新对手的威胁购货商议价能力购货商议价能力供货商议价能力第三章外部环境分析企业间的战略关系与顾客的关系：服务与被服务；买与卖;选择与被选择；争夺与被争夺。与供应者的关系：同上。与竞争者的关系：相互争夺；控制与反控制。与合作者的关系：优势互补、互利互惠;相互竞争。第三章外部环境分析五种竞争力量的影响因素•行业内企业的竞争•购买方的谈判力量•供应商的谈判力量•替代品的威胁•潜在加入者的威胁第三章外部环境分析行业内企业的竞争程度取决于以下因素：•行业内企业的数量和力量对比•行业市场的增长程度•行业内企业的差别化程度•战略赌注•行规•行业的分散与集中程度•投入与退出壁垒第三章外部环境分析•市场增长率•固定成本/附加价值•产品差异•商标专有•转换成本•集中与平衡•信息的复杂性•竞争者的多样性•风险性第三章外部环境分析购买方的谈判力量主要包括如下因素：•行业内企业产品的差别化程度•买方对价格的敏感程度•买方拥有行业内企业成本结构信息的程度•买方行业与供应方行业的行业集中度•买方的采购量大小•买方的转换成本•买方向上游一体化的可能性第三章外部环境分析决定买方力量的因素：•买方的集中程度•买方数量•买方转换成本相对企业转换成本•买方信息•后向整合能力•替代品•克服危机的能力•价格敏感性第三章外部环境分析决定供方力量的因素：•投入的差异•产业中供方和企业的转换成本•替代品投入的现状•供方的集中程度•批量对供方的重要性•与产业总购买量相关的成本•投入对成本和特色的影响•前向整合的能力第三章外部环境分析决定替代品的威胁的因素：•替代品相对价格表现•顾客转换成本•客户对替代品的使用倾向•替代程度——是完全替代，还是部分替代（E-learning对传统教学/培训的替代，E-mail对邮政的替代）•替代品相对价格表现•转换成本•客户对替代品的使用倾向第三章外部环境分析潜在加入者的威胁•潜在加入者是否会真的采取行动入侵到行业中来，取决于入侵者对行业壁垒的认识，包括进入壁垒和退出壁垒•进入壁垒：企业为进入某一个新行业所要克服的困难(或风险)•退出壁垒：企业要退出某一个行业所要承担的损失，包括经济上的、战略上的和感情上的退出屏障第三章外部环境分析进入壁垒：•规模经济性•学习效应•资金需求•顾客转换成本•进入分销渠道的难易程度•预期的市场增长率•预想的报复•……退出壁垒第三章外部环境分析“五力模型”的局限•静态分析，不是动态眼光•还有相当多的要素没有考虑•其他利益相关者：如政府监管•互补品•但依然是一个很好的分析行业结构的模型第三章外部环境分析6、竞争者分析竞争者的界定行业内直接竞争对手和间接竞争对手，划分出不同的竞争对手集团。案例：直接竞争对手：非常可乐——可口可乐、百事间接竞争对手：纯净水、乳饮料、茶饮料、运动饮料、果汁厂商竞争对手的分析要素竞争对手的动力——长远目标竞争对手在做什么——现行战略自己的、竞争对手和行业的假设对手的能力——优势和劣势1.竞争对手的意图2.竞争对手如何反击3.竞争对手的弱点4.竞争对手是否战略转移等1）竞争对手的长远目标可以判断竞争对手对自己的位置是否满意，竞争对手将要采取什么样的战略变化了解不同层次的目标2）竞争对手现有战略通过市场中竞争对手的产品、价格、促销服务等信息和其他相关信息判断竞争对手所采取的竞争策略。3）竞争对手假设（判断）（1）竞争对手的理论假设经营的出发点或经营的理念，相信通过这样的方法或努力企业就可以取得成功。（2）竞争对手对自己的假设：判定自己的优势和劣势，持续的时间等。给自己一个定位。（3）竞争对手对行业及行业中其它对手的假设判定行业的发展趋势和竞争对手的发展方向等。竞争对手的资源优势竞争对手的各项能力分析竞争对手的核心竞争能力何在4）竞争对手能力分析5）估计竞争对手的反应竞争战略是一个博弈的过程。常见的反应有防御型、进攻型和以静治动型。每一种反击形式可以随着形式的不同而变化出多种具体的反击方式。如：全线进攻型、局部反击型、局部防守、随机应变等。