第六章环境分析

管理学第六章环境分析•学习目标1.了解组织环境的构成要素2.掌握SWOT分析法3.掌握波士顿矩阵4.掌握安索夫矩阵5.掌握管理多元文化环境的能力•实施中的管理与探究•教学内容管理学对本章的开篇案例《T公司的成功转型》进行研讨拟研讨的问题：1.如果你是T公司的管理者，除了发展核心技术和严格控制成本以外，在金融风暴期间你将会实施哪些管理策略？2.在组织外部环境发生变化的时候，组织首先应该做哪些方面的工作？3.外部环境的动荡对组织既是威胁，又是机会，如果你是一个组织的管理者将会如何将“危”转“机”？【实施中的管理与探究】管理学案例阅读——T公司的成功转型始于2007年的美国次贷危机席卷了世界各地的实体组织，在金融风暴的冲击下，许多公司只能申请破产保护。但是以生产玩具为主营业务的T控股有限公司不仅成功转型为研发制造型组织，而且实现了公司的跨越式发展，主要得益于以下几个方面的管理方略。(1)发展核心技术。T公司1980年来到深圳，是最早一批“三来一补”的外资组织，1997年在香港上市。在当年亚洲金融风暴中，T公司与某大学电子信息工程研究院牵手合作研发智能机器人，实行自主创新的发展方略。到2008年T公司的产品中，OEM占了65%，ODM占了30%，OBM仅占5%。尤其是金融危机期间，T公司坚持发展自有技术，实现了组织的成功转型。【实施中的管理与探究】管理学(2)严格控制成本。在金融危机期间，原材料价格波动幅度比较大，而且许多原材料又不能通过期货市场规避风险，因此,控制成本对于实现组织效益，渡过金融危机的难关就非常有必要。因此T公司将原来由铜制造的配重块,用新的合金代替，从而使一个机器人成本降低3元钱；公司建议在中午休息时间将显示器关掉，只要天气好就拉开窗帘不开灯，精打细算的管理方式在劳动力成本上涨和人民币升值的背景下更具特殊意义。【实施中的管理与探究】管理学教学内容•6.1组织环境的构成要素及分析方法•6.2组织环境的综合分析方法•6.3全球环境与多元文化环境•案例分析•实践训练管理学•6.1.1组织环境的宏观要素及分析方法•6.1.2组织微观环境的构成要素及分析方法6.1组织环境的构成要素及分析方法管理学有的管理学家认为，组织环境具有动态性，所以应该注意组织管理的权变性；组织环境具有复杂性，所以应该注意组织管理的开放性。你是否赞同这种观点？请说出自己的理由。【观点质疑】管理学•组织环境的宏观要素–政治法律环境政治法律环境泛指一个国家的社会制度，政府的方针、路线、纲领和政策，以及国家制订的法律、法规等。不同国家的历史传统不同，社会制度不同，因此对组织活动也有着不同的限制和要求。组织管理者必需明确组织的活动范围，了解环境变化可能给组织带来的机会和威胁，以便使组织活动符合社会利益，并受到保护和支持。6.1.1组织环境的宏观要素及分析方法管理学哈默的生财之道19世纪中期，美国一些地方的居民开始寻求以法律手段制裁酒徒。这种呼声渐渐得到了全国范围的呼应，特别是以维护传统家庭为己任的妇女。1919年美国国会通过宪法第18号修正案，也就是《全国禁酒令》，规定自次年起正式生效。美国大组织家哈默1931年从苏联到美国时，正是富克兰林·罗斯福竞选总统的时候。哈默深入研究了当时美国的国内形势，分析结果认定罗斯福会掌握美国政权，而罗斯福曾经在竞选纲领中提过要废除《全国禁酒令》。【小案例】管理学哈默认为，一旦罗斯福新政得势，1920年公布的禁酒令就会废除，为了解决全国对啤酒和威士忌的需求，那时市场将需求空前数量的酒桶。哈默在苏联住了多年，十分清楚苏联人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然决定向苏联订购几船木板，并在纽约码头附近设立一间临时性的酒桶加工厂，后来又在新泽西州建造了一个现代化的哈默酒桶厂。当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候，正好是罗斯福出掌总统大权和废除禁酒令的时候，人们对啤酒和威士忌酒的需求急剧上升，各酒厂生产量也随之直线上升。哈默的酒桶成为抢手货，获得了可观的盈利。【小案例】管理学–社会文化环境社会文化环境包括一个国家或地区的人口数量及其增长趋势，居民受教育程度和文化水平，以及宗教信仰、风俗习惯、审美观念和价值观念等。一个国家的人口属性不仅决定了现在和未来组织中的人力资源的数量和质量，也决定着市场上的消费者偏好；而宗教信仰、风俗习惯、审美观念和价值观念等，对组织的生产和销售活动也会产生至关重要的影响。管理学–经济环境经济环境是组织所在国家或地区的总体经济状况，是影响组织活动尤为重要的因素之一。尤其是国民收入、利率、通货膨胀率等关键经济指标的变化，确定了组织的外部共赢条件，改变组织的资源利用程度。尤其是组织活动的全球化趋势使得经济环境异常复杂，增加了组织管理的难度。管理学【小案例】好易通的合作协议2008年10月，深圳好易通科技有限公司与全球领先的数字集群供应商——欧洲宇航防务集团安全网络公司正式签署合作协议，宣布在最先进的专业无线通信技术——ＴＥＴＲＡ数字集群系统定制、终端设计制造和应用开发等方面进行全方位、深入的战略合作。这将是在我国以ＴＥＴＲＡ技术为主导的数字集群市场中，首次全面实现ＴＥＴＲＡ系统本地化的研发和生产。深圳科技组织历来是眼光向外，瞄准高、精、尖技术进行研发，尤其擅长与拥有国际先进水平的组织展开合作，在产品技术创新、优化产业结构、节约成本等方面不断努力，以此消除金融危机带来的负面影响。管理学–技术环境技术是指管理者在涉及、制造和分销产品与服务时所使用的技术和设备的总称。技术环境是指一个社会的总体技术水平。随着人类进入知识经济时代，技术环境对组织活动过程和结果的影响越来越大，尤其是高技术含量的产品和服务对低技术含量的产品和服务具有替代性，因此组织的管理者必须重视组织的研发活动。管理学教师提问：请举例说明高技术含量的产品对低技术含量的产品的替代。【课堂互动】管理学•组织环境的宏观分析法——PEST在对宏观环境进行评估和分析的时候，有的学者提出了“PEST”分析法，即从政治、经济、社会文化和技术四个方面分析组织的外部环境，因为这四个要素属于组织的外部环境，而且不受组织控制，因此有人将这四种要素看作是“有害物”。对宏观环境因素进行分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，因此在实践中产生了PEST的变形，有人将人口因素考虑进来，还有的加入了法律环境、地理环境等。在管理实践中，可以根据组织管理的需要，对这四个因素下面设计不同的二级指标，并运用科学的方法赋予不同的指标权重。管理学•行业环境的要素与分析方法–组织的行业环境（1）供应商（2）分销商（3）消费者（4）竞争对手（5）公众6.1.2组织微观环境的构成要素及分析方法管理学–组织行业环境的分析方法——五力竞争模型美国学者迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出了五力竞争模型分析组织的行业环境。他对五种力量进行了分析：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。管理学供应商购买者替代品的其它企业组织间的竞争来自于组织的市场地位和竞争优势潜在的新进入者图6.1五力竞争模型管理学森林遇虎两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛呢？再换鞋也跑不过老虎啊！”A说：“我只要跑得比你快就好了。”二十一世纪是充满竞争的世纪。如果只闭门造车，对其他竞争对手的情况不闻不问，这样的企业的存活期是绝对不会长久的，因为更多的竞争才能促成更快的发展；在这样一个环境迅速变化的时代里，如果不能对外部迅速变化的环境适时做出反应，企业只能一败涂地。【小故事】管理学•组织内部环境的要素与分析方法–组织的内部环境要素（1）组织规模（2）资金实力（3）技术设备（4）融资能力（5）组织结构（6）人力资源（7）管理素质（8）组织文化管理学–组织内部环境的分析方法——价值链分析（1）价值链的构成价值链分析法是迈克尔·波特提出来的。通过对组织活动进行分解，比竞争对手更廉价或更出色地开展这些创造价值的活动，以确定组织的竞争优势和核心竞争力。管理学组织基础结构人力资源管理技术开发采购管理原生成市售料产品场后供加储营服应工运销务辅助活动基本活动边际利润图6-2价值链构成管理学【名家经典】1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院的加里•哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争力》一文中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体,是能使组织长期或持续拥有某种竞争优势的能力。管理学核心竞争力的特点：①核心竞争力是有价值的，它对组织的最终产品和服务所创造的价值贡献巨大；②核心竞争力是异质的，是与其他组织相比具有独特性的东西；③核心竞争力是不可模仿的，它能够为组织带来核心的、长远的、根本的利益；④核心竞争力是难以替代的，体现为资源整合方面的突出优势，是组织内部各个环境要素都无法替代的；⑤核心竞争力是可以扩展的，无论是产品、服务还是品牌。【小资料】管理学（2）价值链分析在迈克尔·波特的价值链中组织的价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。一般企业的基本活动都可以划分为五种类型，即原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务；辅助活动主要包括组织投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和组织基础结构。价值链分析就是对企业创造价值的各环节进行深入地分析，评价其价值创造的过程及绩效，进行改造与完善，以实现总价值最大化。管理学•6.2.1SWOT分析法•6.2.2波士顿矩阵6.2组织环境的综合分析方法管理学SWOT分析方法是对企业的外部环境与内部环境条件相互联系起来进行分析的方法。即找出组织的优势、劣势及核心竞争力之所在，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。其中，s代表strength(优势)，w代表weakness(弱势)，o代表opportunity(机会)，t代表threat(威胁)，其中，s、w是内部因素，o、t是外部因素。按照组织竞争战略的完整概念，战略应是一个组织“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。6.2.1SWOT分析法管理学•竞争优势1.技术技能优势。独特的生产技术，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，上乘的客户服务技术，卓越的大规模采购技能，先进的物流系统等。2.有形资产优势。先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，充足的资金，完备的资料信息。3.无形资产优势。优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化。管理学4.人力资源优势。关键领域拥有专长的职员，积极上进的员工，组织的学习能力比较强，组织员工具有很强的团队意识。5.组织体系优势。高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力。6.竞争能力优势。产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位。管理学•竞争劣势1.缺乏具有竞争意义的技能或技术。2.缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产。3.关键领域里的竞争能力正在丧失。管理学•市场机会1.客户群的扩大趋势或产品细分市场。2.技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务。3.前向或后向整合。4.市场进入壁垒降低。5.获得购并竞争对手的能力。6.市场需求增长强劲，可快速扩张。7.出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会。管理学•市场威胁1.出现将进入市场的强大的新竞争对手。2.替代品抢占公司销售额。3.主要产品市场增长率下降。4.外贸政策的不利变动。5.人口特征、社会消费方式的不利变动。6.客户或供应商的谈判能力提高。7.市场需求减少。8.容易受到经济萧条和