第六章现代企业经营环境

第六章现代企业经营环境问题：企业内外部环境分析，主要包括哪些关键因素的分析？如何对企业环境进行分析？即企业环境分析主要有哪些方法？对于企业来讲，要进行环境分析，必须先理解组织的基本结构。企业环境通常分为三个不同的层次：大环境（也叫社会环境）、运行环境（也叫任务环境）和内部环境。下图展示了环境各层次之间的关系以及与组织的关系大环境（也称为社会环境）STEEP内部环境任务环境图6-1企业环境的三个层次第一节现代企业外部环境分析的内容与方法一、企业外部环境分析的主要内容（一）社会环境社会环境，是对企业外部的政治环境、经济环境、社会文化环境、科学技术环境、自然环境等的总称。1．政治法律环境政治法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。2．经济环境经济环境，是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。通常衡量经济环境的指标有：（1）宏观经济周期，常用国民生产总值来衡量（2）人均收入（3）人口因素（4）价格因素3．社会文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。4．技术环境是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。5．自然环境是指企业所处的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。（二）任务环境泛指能够直接影响企业主要运行活动或为企业主要运行活动所影响的要素及权利要求者集团，如：股东、客户、供应商、竞争对手、地方社团、政府部门、金融机构等。企业外部社会环境的变化主要通过这些利益集团的作用在任务环境中表现出来。二、企业外部环境分析的主要方法环境分析常用的分析模型，主要是PEST分析模型与波特的五力竞争模型，是常用的外部环境分析工具，而SWOT分析模型则被视为连接外部环境分析和内部环境分析的工具。（一）PEST分析模型典型的PEST分析(下表是一个典型的PEST分析)政治（包括法律）经济社会技术环保制度经济增长收入分布政府研究开支税收政策利率与货币政策人口统计、人口增长率与年龄分布产业技术关注国际贸易章程与限制政府开支劳动力与社会流动性新型发明与技术发展合同执行法消费者保护法失业政策生活方式变革技术转让率雇用法律征税职业与休闲态度企业家精神技术更新速度与生命周期政府组织/态度汇率教育能源利用与成本竞争规则通货膨胀率潮流与风尚信息技术变革政治稳定性商业周期的所处阶段健康意识、社会福利及安全感互联网的变革安全规定消费者信心生活条件移动技术变革1.政治合适的分析方法:•法规分析•环境监测2.社会/文化/人口统计合适的分析方法:•流行趋势的内容分析•生活方式分析•多目标的消费者调查3.经济合适的分析方法:•宏观经济预测模型4.技术合适的分析方法:•技术预测方法•生命周期分析5.所有方面合适的分析方法:•情景分析（二）波特五力分析模型波特五力分析模型又称波特竞争力模型。五力分析模型是迈克尔•波特(MichaelPorter)于20世纪80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。1．供应商的讨价还价能力一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：（1）供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。（2）供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。（3）供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。2．购买者的讨价还价能力一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：（1）购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。（2）卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。（3）购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。（4）购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。3．潜在的进入者威胁竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素：进入新领域的障碍大小、预期现有企业对于进入者的反应情况。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。4．替代品生产的威胁替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。5．现有企业之间的竞争一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，而退出障碍较高。退出障碍具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。（三）竞争轮廓矩阵模型波特的竞争力模型以其简洁实用的优点，在实践中备受企业的推崇，因而在所有描述企业战略地位的模型中通常被认为是最具有影响力的。而竞争轮廓矩阵提供了一种用来识别企业主要竞争对手及其优劣的有效手段，建立轮廓矩阵可以通过以下4个步骤来完成。如表6-2所示。1.关键战略要素的确定通过对特定行业环境的研究，在企业决策者之间就与企业成功密切相关的要素达成共识。该矩阵大致包括5—15个关键要素2．确定权值通过考察行业中成功的竞争者和不成功的竞争者，确定每一个关键战略要素的权重。其值的限定在0.0（最不重要）—1.0（最重要）之间，各要素权值之和为13．战略要素评价对行业中各竞争者在每一个战略要素上所表现的相对强弱进行评价，评价分值通常取1、2、3、4。其中1表示最弱，2表示较弱，3表示较强，4表示最强4．综合加权评价值的计算将各战略要素的评价值与其相应的权重值相乘，得出加权评价值。在对每个竞争者在每一要素上所得的加权值进行加总，从而得到综合加权评价值表6-2企业竞争矩阵模型需要注意的问题：在分析中，对关键战略要素的确定，如前面波特竞争力模型所述。另外，在分析中常用的其他战略要素还有市场份额产品组合、规模经济性、设备新度与布局、价格优势、广告与促销效益、经验曲线位置、生产能力与生产率、研究开发地位与优势、产品质量、企业总体形象。同时，通过竞争轮廓矩阵所得的各项分值的相对大小，仅仅大致上概括出各竞争者相对竞争力的强弱，而不是确切如数字所显示的那样，能够精确的知名他们的竞争力的位置坐标。（四）外部要素矩阵（EFE）模型外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业所处行业未来的发展前景。外部要素矩阵模型分析步骤列出外部环境中的关键战略要素，即企业所面临的主要机会和风险，通常在实际中应用中，已列出10—15个为宜为每个要素指定一个权重，权重的取值范围在0.0（不重要）—1.0（重要）之间，并且个要素权重之和为1用评分值1、2、3、、4来代表相应的要素，对于企业来说是主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会将每一个要素的权重于相应的平分之相乘，从而得到每个要素的加权分值将每一要素的加权值加总，求得企业外部机会与风险的综合加权评价值外部因素评价矩阵模型举例分析关键战略环境要素权数分数加权分数利率上升美国人口向西部转移政府放松管制一个主要对手采取扩张战略信息系统计算机化0.200.100.300.200.20143240.200.400.900.400.80总加权分数1.002.70本案例分析结论：从中可以看到，政府放松管制是这个行业最重要的战略环境因素。本例中公司面临两个机会：美国人口向西部转移和计算机化的信息系统。这个企业有一个主要威胁，就是利率的上升。企业总加权分数是2.7，这表明该企业所处的行业只有略高于平均水平的吸引力。（五）外部环境关键战略要素预测从企业战略管理过程来看，仅仅识别出关键战略要素是不充分的，还不许借助预测的方法和手段对这些要素的未来状况作出适当的判断。预测的方法大致可以分为以下两类:定性预测方法包括销售人员法、执行主管判断法、市场调查法、情景分析法、德尔菲法、头脑风暴法等；定量预测主要包括经济计量模型法、回归分析法和趋势外推法等。预测时所需遵循的基本步骤有：1．确定预测目标；2.搜集与分析历史资料；3．建立预测模型；4．分析评价；5．修正预测值为保证预测值的科学和客观性，在整个预测过程中必须依据两个基本原则:连续性原则与类推性原则。第二节企业内部环境分析的主要内容与方法一、企业内部环境分析的主要内容企业内部环境，是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件。即组织内部的一种共享价值体系，包括企业的指导思想、经营理念和工作作风。企业内部环境分析可从企业内部管理分析、市场营销能力分析、企业财务分析和其它内部因素分析几个方面进行。（一）企业内部管理分析1．计划计划，是企业从现在到未来的发展过程中对目标、实现目标的途径以及时间的选择和规定。一个企业的计划能力如何，在很大程度上决定了其能否有效地实施企业战略管理。2．组织组织，是在实现企业目标过程中有秩序和协调地使用企业的各种资源。组织工作的有效性不仅要求尊重一般的组织原则，而且要从企业的实际情况出发，处理好分工与协作、管理跨度的宽与窄、集权与分权等之间的关系。3．激励是影响职工按企业要求去工作的过程。管理的激励职能包括领导、团体动力学、信息沟通和组织改变四个方面。企业的领导水平关系到企业职工是否被有效地激励起来，关系到企业各方面利益关系的协调。例如，激励绩效函数公式：P=f（M·Ab）P：工作绩效M：工作积极性（激励水平）Ab：工作能力再比如团体动力团体动力：指左右群体演变和发展的主要力量，主要包括群体规范、群体压力、群体凝聚力和群体士气等。用公式表示为：B=f（P．E）Ｂ－－群体行为Ｐ－－内部力场Ｅ－－环境力场理论意义：群体行为取决于环境刺激和群体内部动力的乘积．4．任用作为一种管理职能，有时又称为人力资源管理或人事管理，主要涉及职工的招聘、任用、培训、调配、评价、奖罚和其它人事管理工作。企业职工的素质常常关系到企业战略管理的成败。5．控制控制职能，包括所有旨在使计划与实际活动相一致的活动。企业控制职能的有效性对于有效地战略评价和控制具有十分重要的意义。（二）市场营销能力分析企业的市场营销能力分析，即从企业的市场定位和营销组合两方面来分析企业在市场营销方面的长处和弱点。市场定位是企业高层管理者在制定新的战略之前必须要回答的“谁是我们的顾客”这一问题。市场营销组合是指可以用于影响市场需求和取得竞争优势的各种营销手段的组合，主要包括产品、价格、分销和促销等变量。（三）企业财务分析1．企业的财务管理分析考察企业财务管理人员如何管理企业资金，是否根据企业的战略要求决定资金筹措方法和资金的分配，监视资金运作和决定利润的分配。2．企业财务状况分析财务状况分析是判断企业实