第四章管理环境

第四章管理环境内容组织文化管理的环境分析环境的不确定性社会责任与管理道德全球化与跨文化管理一、组织文化的概念和特征组织也像人一样有个性，有自己独特的情感和性格，正如有的人热情，有的人冷漠，有的组织灵活，有的组织呆板。当组织形成了某种“个性”以后，它就成为影响其成员态度与行为的重要变量。案例：“螃蟹文化”钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。组织里常有一些分子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。案例：“老鹰文化”根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很低。这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。组织文化是存在于组织之中的共同的观念系统，即以共同的价值观为核心而形成的群体意识、风俗习惯、行为准则、组织形象。组织文化由组织价值观念（文化理念）、组织行为规范、组织形象三部分组成。也就是以精神文化为核心、行为和制度文化为主体、物质文化为表象构成的一个体系。什么是组织文化组织文化的构成组织价值观员工行为守则组织各项制度组织形象组织标志宣传口号新闻报道文艺活动组织风俗习惯组织行为案例：McDonald的文化象征麦当劳餐馆典型地位于有着大窗户的矩形建筑之中，以让阳光进来，并保持环境整洁。停车场巨大而整齐；很少看得到乱七八糟的景象。“免下车”窗户意味着可得到快速服务。最著名的象征是金色拱形标志，高耸在建筑物上。在内部，明亮的颜色和植物创造了家庭般的氛围。在柜台后闪闪发光的不锈钢器具提供了现代的、高效的和卫生的外观。最重要的是，一切都很干净，服务人员们无休止的打扫和拖地、迅速去除垃圾、迅速收集物品，清洁未用的桌子和不断地打扫柜台。内部和外部都传达着高效、速度、礼貌、友好和干净的文化象征。案例：3M公司的任务创新规范3M公司的创新举世闻名，公司每年开发的新产品远远超过100项。为支持创新，3M公司规定了一条戒律：决不能扼杀任何一种有关新产品的设想。在3M公司，要想把一项开发新产品的项目停下来，提供解释的不是提出新设想的人，而是主张下马的主管。如果有新项目产生，公司立即成立新产品开拓小组。小组具有很高的自主权，高级主管给开拓小组以坚定的支持。而且，参加新产品开拓的员工的职务与报酬也会随着产品销量的提高而自动改变。一旦新产品开发取得成功，公司就会热烈庆贺。组织价值观Sony：“享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣”。Disney：“给千百万人带来快乐”。日本三菱：“顾客第一”贵州茅台：“以质求存、以人为本、恪守诚信，团结拼搏，继承创新”。1937年，威廉·休利特和戴维·帕卡德在美国加州帕洛阿尔托成立了惠普公司，他们梦想惠普成为这样一家模范公司：以进步的人事运作、创新和具有企业精神的文化，以及连续不断、做出技术贡献的产品闻名。帕卡德写道：“我们的主要任务是设计、开发和制造最完美的东西(电子设备)，促进科学进步和人类福祉。我们决心为这个任务献身。”惠普公司的董事弗雷德·特曼用“社会机构的典范”这一崇高的名词来形容惠普的期望。后来，休利特把惠普的指导原则简化为他所说的“四个必须”：公司必须获得盈利性增长；必须通过技术贡献获利；必须承认员工的个人价值，容许他们分享公司的成就；公司必须作为对整个社会负责的公民从事经营。秉承着这样的态度与理念，惠普公司走上了健康发展的道路，更能在威廉·休利特和戴维·帕卡德退隐后继续保持健康和活力，与此同时，一度在华尔街趾高气扬的德州仪器公司，在帕特·哈格蒂下台后却由于公司一贯的重视利润忽视价值观建设的作风而几乎自我毁灭。组织文化的类型硬汉式组织文化“拼命干、尽情玩”文化攻坚文化过程文化组织文化的培养分析与诊断条理化自我设计倡导与强化实践与提高适时发展吃“休克鱼”吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；到90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休克鱼”。所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。一个组织文化是一种积极的还是消极的力量，主要看组织文化与组织环境相互匹配的良好程度。一个处于相对稳定的环境中的组织，可能拥有一种“正确的”文化，但当环境变得动荡时，这种文化可能失去效力。今天，许多组织都努力发动“文化革命”。由于环境变得日益动荡，很多大公司正在尝试重塑它们的文化，以增强自身的竞争力。管理者企图建立何种文化呢？尽管这难以概括，但有一点一般来说是正确的，那就是最能够适应动态环境的文化，是那种鼓励承担风险和创新；更注重结果而不是方法；增加雇员的决策权限；加强内部部门之间的合作；对变化着的环境作出更快和更顺利的反应的文化。西安杨森的企业文化1992年，针对当时西安杨森产品的销售状况，公司开始培养和建立自己的销售队伍。对于销售人员，只有两个标准：一是敢冒风险，二是好胜。这支全部由医科和药科大学毕业生组成的销售队伍，从接货、送货到为医生们作药品的讲解及演示，全部由一个人完成。渐渐地，公司领导人发现，用孤傲、强悍的雄鹰来形容这些销售人员是再合适不过了。每一个销售人员都像一只鹰。鹰是很骄傲的，它的能力很强，什么都可以做。对于“鹰文化”，西安杨森的销售人员是这样理解的：争做雄鹰，因为鹰有一双坚实的翅膀，高高翱翔于蓝天，主宰着自己的命运，顽强积极地进取。他好强、好胜，抓住每一个得胜的机会。正是这支人人争做“雄鹰”的销售队伍在公司领导人的带领下，创造了一个又一个销售奇迹，西安杨森的年销售额也从当初1000多万元渐升到1996年的12亿元。然而，鹰有一个最大的缺点。那就是，你看不到一群鹰在飞，它们是单独的。在开拓市场的初期，单兵作战既可以充分调动销售人员的积极性，又可以减少一些不必要的磨擦。但是，随着西安杨森的声誉日隆，产品市场占有率的增长，这种强调销售人员个人英雄主义的“鹰文化”也需要做出相应的调整。1996年，公司领导层开始考虑如何使很多雄鹰很好地合作，提出向大雁飞行的方式学习。雁飞的时候是一群，前面领飞的雁累了，后面的一个就会赶上去，互相照顾。“雁文化”还象征着一条原则：“双赢”原则，即两个部门主动配合，两个部门的业绩及报酬都会提高。所以西安杨森的员工一个人是一只雄鹰，几个人是一群大雁，全公司是一条巨龙。玛丽·凯化妆品公司文化玛丽·凯的故事对每一个有创业抱负的人来说，都是一个鼓舞。在她50岁出头时，用5000美元的积蓄，开始在达拉斯的一家小商店出售护肤产品。20年后，她的公司成为一家跨国企业，年销售额达3亿美元，平均净资产利润率达到40%以上。玛丽·凯将她的成功归功于培育了一种鼓励和奖赏员工的公司文化——尤其是鼓励和奖赏那些推销公司化妆品的独立销售人员。正像她所说的：“我们公司只是同我们的员工一样出色”。尽管她承诺提供可靠的最优质的产品，但她并不打算垄断同类产品。玛丽·凯公司与其竞争者的区别在于公司对销售人员、教导员及管理者的责任。玛丽·凯挑选那些能够找到的最优秀的人员，并付给他们最高的报酬，她尽一切努力去鼓励公司的人员，以巩固所有积极的销售成果。她建立了一套报酬和奖金方案，使得公司成千位销售代表的年收入实实在在地超过5万美元。如果说有哪一项活动最能代表玛丽·凯公司文化的话，那么它就是公司每一年都要举行的3天年度会议。这是一项壮观的，犹如“竞技场般的”盛大活动，融进了鼓舞、纵情欢乐、教育以及雇员之间的了解。盛会的主要目的之一是让尽可能多的公司销售人员抛头露面。销售成绩斐然的人员会获得金钱、珠宝及闻名的玛丽·凯“粉红色卡迪拉克车”的奖励。按照玛丽·凯·阿什的观点，重要的是在他们脱颖而出之前，他们就得到了大家的认同。结果，公司文化造就出一个具有无限热情及团队精神的销售组织。联想公司的文化发展历程发展历程第一阶段（1984-1994）：创业期，以求生存为目标，公司上下团结，规模扩大，柳总提出在公司内部营造湿润空气，制定管理三要素，强调建班子、带队伍，“小公司做事，大公司做人”，体现以人为本的管理理念。第二阶段（1994-1996）：起步期，联想电脑公司成立。面对激烈市场竞争，元庆选择销售骨干组成“18棵青松”抱成团打市场，公司业绩上升，与员工直接分享成功；公司继承集团“严格、认真、主动、高效”风格；保持与外界很好发展关系，树立业界形象。联想公司的文化发展历程发展历程第三阶段（1996-1998）：发展期1，公司规模和业绩不断增长，出台一系列HR制度，完善岗位责任制，统一薪酬福利体系，鼓励员工在公司长期发展，给员工创造各种成长和培训机会；在公司内部提出互为客户的理念，要求发扬合作精神；在公司许多部门采用项目团队工作方式。第四阶段（1999-2000）：发展期2，提出亲情文化，通过推行工间操、举办运动会、实行“称谓无总”等活动，倡导“平等、信任、欣赏、亲情”；推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之间互相配合，资源共享。环境是组织生存与发展的条件（土壤）组织与环境的关系第二节组织文化与环境概述CO2H2OO2投入：各种资源从外部环境中获取产出：各种产出在外部环境中实现组织活动受环境的制约1、组织根据外部环境决定经营活动的内容和方向2、组织的产出需要被市场或用户接受组织活动受环境的制约1、环境是动态的不是静态的2、环境变化为组织的生存与发展提供了新的机会3、环境变化为组织的生存造成不利的威胁环境变化对组织的影响行业环境组织内部环境组织环境的构成一、外部宏观环境组织的外部宏观环境是指组织之外的对组织可能产生影响的因素(PEST)政治法律环境（Politics）经济环境（Economics）技术环境（Technology）社会文化环境（Society）1、政治法律环境（1）政治形势（社会制度、政治结构、党派关系、政府政策倾向、人民的政治倾向）（2）法律制度（环境法、破产法、消费者权益法、知识产权法等）政治法律环境某一国家或地区的政治法律环境政府对各类组织或活动的态度该地区政局的稳定性一个组织可以做什么，可做到何种程度组织业绩风险和不确定性大小2、经济环境（1）社会经济结构产业结构、分配结构、交换结构、消费结构（2）经济发展水平（3）经济体制（4）宏观经济政策国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策经济环境某一国家或地区的经济环境资源获得方式人均可支配收入需求结构价格水准组织业绩可获得的资源及其成本高低需求品种、数量和价格可承受力科研潜力技术水平技术发展动向3、技术环境某一国家或地区的技术环境劳动力素质、劳动资料、劳动对象、管理方式和方法组织业绩技术环境4、社会文化环境（1）教育文化（2）人口（规模、老龄化、城市化、流动性、构成变化）（3）宗教（4）伦理道德（5）社会风俗某一国家或地区的社会环境人口结构生活方式行为规范组织业绩可获得的劳动力的数量与质量所需商品和服务的数量与类型社会文化环境二、中观环境—行业（产业）