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本章要点企业的资源分析企业能力分析企业核心竞争力分析企业内部环境分析的方法企业环境评价方法——SWOT方法讨论题如果你要办一家公司，你需要什么样的资源？你的核心竞争力是什么？如果没有资源，你该怎么办？苏伊·威廉斯和弗兰西斯·威廉斯夫妇成立“月球地产”公司房地产在全球都是个大生意，英国一对夫妻把这个思维发散到了宇宙里。他们从行星的“所有者”——美国人丹尼斯·霍普那里获得授权，在地球上出售月球及其他星球的土地。6年来生意红火，年利润100万英镑(约合人民币1123万元)；登月40周年纪念日更是让他们大赚一把。第一节企业的资源分析企业资源的分类企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源•企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源企业资源的分类与特征资源主要特征主要的评估内容财务资源企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业的投资能力和资金使用的弹性。资产负债率、资金周转率、可支配现金总量；信用等级实体资源企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准固定资产现值、设备寿命、先进程度、企业规模、固定资产的其他用途人力资源员工的专业知识、接受培训程度决定其基本能力。员工的适应能力影响企业本身的灵活性。员工的忠诚度和奉献精神以及学习力决定企业维持竞争优势的能力员工知识结构、受教育水平、平均技术等级、专业资格、培训情况、工资水平有形资源组织资源企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运作方式与方法企业的组织结构以及正式的计划、控制、协调机制技术资源企业专利、经营诀窍、专有技术、专有知识和技术储备、创新开发能力、科技人员等技术资源的充足程度决定企业工艺水平、产品品质，决定企业竞争优势的强弱专利数量和重要性、从独占性知识产权所得收益，全体职工中研究开发人才的比重、创新能力无形资源商誉企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体评价水平，决定着企业的生存环境品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象；对产品质量、耐久性、可靠性的认同度；供应商、分销商认同的有效率、支持性的双赢的关系、交货方式企业资源的分析过程–分析现有资源：管理者和管理组织资源；企业员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源等等–分析资源的利用情况：原则上运用投入产出比进行–分析资源的应变力：分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上–进行资源的平衡分析：业务平衡分析；现金平衡分析；等等第二节企业能力分析以资源为基础的战略分析过程企业的能力企业的资源通过某种形式整合，形成企业采取行动的能力企业能力具有多样化和多层次的特点企业能力可划分为一般能力和核心能力（特殊能力）两种不同的类型企业基本能力分析——功能分类法企业基本能力体系1、公司管理2、信息管理3、研究与开发4、生产制造5、营销6、分销和推销功能区域企业能力公司管理有效的财务控制系统多元化公司的战略控制的专门经验强有力的领导公司各部门或各事业部的协调能力公司价值观的定位有效的激励信息管理具有较强的协调能力和综合有效的管理信息系统研究与开发基础研究能力新产品开发和创新发展潜力新产品的开发速度生产制造规模有效的生产系统生产过程的不断改善能力灵活和快速的反应能力营销品牌管理和品牌促进能力对市场变化的反应能力促进和利用企业高质量的声誉的能力分销和推销快速和有效的分销能力有效的促销和人员推销能力高质和有效的客户服务能力第三节企业核心能力分析企业核心能力的概念–企业核心能力的概念：是指提供企业竞争能力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机组合核心能力有三个方面的涵义(1)核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值。(2)核心能力是竞争对手难以模仿和难被替代的，故而能取得竞争优势。(3)核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性；另一方面又使核心能力具有一定的刚性企业核心能力的判断标准•有价值的•独特的•难以模仿的•不可替代案例：这就是所谓的“核心能力”一家美国公司的设备出了故障，严重影响生产，请了许多工程师都没解决这个问题，老板非常焦急。这时，来了一位年轻的工程师，测试了不到5分钟，把设备上一个线圈的铜线剪掉一小段，然后再安装上。一试机，设备正常运转了。老板十分高兴，感谢之余，谈到了报酬问题。年轻的工程师开价：1000美元。老板惊呼：“您只看了5分钟，剪掉了这么一段铜线，这可是我见到的最贵的铜线了!”工程师回答：“您说得不对，这段铜丝最多也就值10美元，但是我发现了这段铜线，而且知道在哪里下剪刀和剪掉多少，这些值990美元。”这就是所谓的“核心能力”。著名企业核心能力的表现——企业持续变革能力：佳能——企业技术创新能力：微软、INTEL——企业市场营销能力：P&G、脑白金——企业成本管理能力：邯钢——企业文化和凝聚力：海尔、华为——同仁堂诚信力：炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”。案例：资源和能力的叠加：《印象刘三姐》资源和能力资源和能力转化为竞争优势1、竞争优势的形成企业的资源和能力转化为竞争优势，必须具备稀缺性与相关性两个条件2、维持竞争优势的资源和能力特征持久性灵活性模仿性3、竞争优势的特有性建立在资源保障基础上的企业战略竞争优势的形成1、适应外部环境变化而形成的竞争优势2、内部系统创新而形成的竞争优势竞争优势的种类1、成本(中端产品)质量(高端产品)方面的竞争优势2、时间和专有知识方面的竞争优势——苹果3、设置进入障碍(应用先入优势和经济规模——福特汽车)4、实力优势(商业模式的创新——沃尔玛)竞争优势的保持竞争优势丧失的原因1、时间推移导致原有竞争优势被对手模仿2、行业环境变化导致原有优势的丧失3、企业成长后出现大企业病，丧失创业者精神法则一：人无我有—特色法则二：人强我优—优势法则三：人优我变—超前差异需求优质需求引导需求第四节企业内部环境分析的方法一、经验效益分析法–经验效益的概念：所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。–经验效益曲线–经验曲线的数学公式为：Cq=Cn(q/n)—b式中：q—现时的经验(累积产量)；n—以前某时的经验(累积产量)；Cq—第q个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)；Cn—第n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)；b—常数，取决于学习率x。典型的经验曲线经验曲线单位成本经验（累计产量）–经验效益的来源•劳动效率的提高•劳动分工与重新设计工作方法•新的生产工艺•生产设备效率的提高•产品的标准化和产品的重新设计•有效地利用资源–经验效益的战略意义：–一个企业获得基于经验效益的成本领先优势的三种情况：•如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。•在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验(累积产量)外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。•加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。价值链分析法–价值链：即企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。价值链边际利润价值活动基本活动支持活动二、价值链分析法价值链图迈克尔·波特认为，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都能创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。麦当劳的靠什么赚钱？你知道麦当劳靠什么赚钱吗？麦当劳的核心价值：房地产全球拥有3万家以上的门店。麦当劳的主打产品也是吸引消费者走进麦当劳的无疑是它的汉堡包，但麦当劳靠汉堡包赚钱吗？麦当劳的汉堡包卖12元人民币，但我们要注意，麦当劳的汉堡其实利润非常少，甚至不赚钱。因为这么大的汉堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的气泡在4毫米时口感最佳，这样的面包不能用有些餐饮企业用的地沟油，只能用最好的油，而且十分钟以后不卖掉，只能扔掉。这么高的成本，加上房租、人员费用、推广费用，麦当劳的汉堡包其实并不赚钱，但汉堡包恰恰是吸引众多消费者去麦当劳的一个主要原因。麦当劳怎样赚小钱呢？是那些可乐、薯条等小产品。麦当劳怎么赚取“中钱”呢？就是供应链。麦当劳不仅通过集中采购获取稳定的利润，同时还积极参与到供应链的改造之中，通过改造供应链来降低供应链的成本，在所降低的供应链成本中与合作者分享，但最大的收益者肯定还是麦当劳。举一个例子，假设过去一斤土豆卖5元钱，亩产只有6000斤，那么麦当劳怎么做呢？麦当劳公司为农场提供土豆种植改良技术，免费的。当农场拿到免费的土豆种植改良技术后，亩产从6000斤涨到2万斤。过去每亩收入3万元，单价5元、亩产6000斤，现在亩产达到2万斤以后，可以让农民把价格降到每斤2元，这样每亩总收入达到了4万，比过去的3万元增长了1万元，这样一来，农场企业很开心。但最大的受益者是谁？毫无疑问是麦当劳公司。因为它从5元的单价变成2元的单价，单位成本大幅度降低。麦当劳靠什么赚大钱呢？是麦当劳公司的房地产。麦当劳主要利润来自于房地产，麦当劳看中的地段房价往往都会涨，所以麦当劳靠房地产来盈利。麦当劳的独特之处或者高明之处，体现在它不仅有专业的选址能力，还通过辛辛苦苦地卖汉堡包，通过辛辛苦苦建立麦当劳的餐饮文化，建立起麦当劳商圈，通过麦当劳商圈不断拉动海量的人流量来到麦当劳以及附近的商圈。这种做法会主动、直接地推动房产价格的提高，这就是麦当劳之所以成为“史上最牛的房地产公司”的秘密所在，它不是被动地等待房产升值，并不是单纯依靠所谓的专业选址能力，而是积极主动地长期拉动房产价格的增长。麦当劳，或者与原来的土地所有者签署20～30年的长期租约，或者自己买断整个土地建造房屋，或者是长期持有，或者转租加盟商，这样房地产就有升值的巨大空间。麦当劳公司的财务报表体现其主要的资产之一就是房地产。麦当劳公司1/3收入来自于直营，2/3的收入来自于加盟。在加盟费里收取的重要收入就是房产增值的收益。从这个角度来讲，麦当劳表面看来是卖汉堡包的快餐连锁企业，但它的企业本质、核心价值却是房地产。如何识别价值链上的劣势环节在价值链中不能产生价值，或者所产生的价值与竞争对手的相比少了很多的那些环节，是企业的竞争劣势环节，企业必须对该环节进行改造、优化甚至对整个价值链进行再造，才能消灭这些环节的竞争劣势，保持公司在竞争中的领先地位。第五节内部环境评价方法——SWOT方法SWOT分析法是指企业在战略制定和战略实施之前，对企业所处的外部环境所造成的影响，以及企业内部资源状况进行综合判断的一种方法。Ｓ指企业内部的优势（Strengths）Ｗ指企业内部的劣势（Weaknesses）Ｏ指企业外部环境的机会（Opportunities）Ｔ是指企业外部环境的威胁（Threats）分析法的应用外部外部良机（Ｏ）外部威胁（Ｔ）内因素外部环境，如目前与将来经济条件、政治和社会变缺少左边列举项，部条件化、新产品、服务和技术等对企业构成威胁ＳＯ策略ＳＴ策略内部资源和能力例如：在管理、营销、极大－极大化极大－极小化经营、财务、研究与增长型战略多种经营型战略开发等方面的优点内部劣势（Ｗ）ＷＯ策略ＷＴ策略在“内部优势”栏内极小－极大化极小－极小化列举范围的缺点扭转型战略防御型战略机会（Opportunity）扭转型战略发展型战略（WO战略）（SO战略）ⅢⅠ劣势（Weakness）优势(Strength)ⅣⅡ防御型战略多种经营战略（WT战略）（ST战略）威胁（Threat）SWOT分析图SWOT综合分析SO战