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第三章管理的环境约束与社会责任经济管理学院管理学基础主要内容：第一节管理者与组织绩效第二节组织环境第三节国际管理第四节管理伦理与社会责任第一节管理者与组织绩效观点1：掌控亿万资产，事关万千股东和员工的重大利益，要求管理者回报业绩天经地义！观点2：如果一个管理者影响组织成果的能力受到很大的约束，期望管理者对一个组织的绩效表现负责是否不合情理呢？2019/9/132管理者是万能的吗？管理万能论：管理者对组织的成败负有直接的责任。组织业绩的优劣必然和管理者有着直接的关系。管理象征论：管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。2019/9/133万能论在管理理论和实践中占主导地位！思考：1.当企业经营业绩不佳时，董事会总是会调整高层管理者，为什么？2.为什么管理者力图把环境的不确定性减至最低程度？2019/9/134管理万能论实例1：稳重证券公司的CEO乔治․鲍尔由于1990年的严重亏损而被董事会撤换，他从1982年起开始担任这一职务。实例2：克莱斯勒汽车公司董事会主席李․艾柯卡（LeeIacocca）使公司起死回生。艾柯卡70年代末接管克莱斯勒公司时，该公司已濒临倒闭，1980年亏损17亿美元。艾柯卡上任后，削减费用，引进新产品（包括新型小客车）。到1984年，该公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元，艾柯卡因此获得了使公司起死回生的极高声望。管理象征论实例1：国际收割机公司董事会主席兼首席执行官阿奇․麦卡德尔的解雇。由于美国经济萧条，农产品价格下降，农场主无力购买国际收割机公司生产的农用机械和重型卡车，公司每月亏损上千万美元，导致阿奇․麦卡德尔被解雇。农业萧条是麦卡德尔造成的吗？将麦卡德尔解雇能带来农用机械和重型卡车需求的上升吗？该例说明了什么呢？一个管理者影响组织成果的能力受到很大约束，期望管理者对一个组织的绩效有很大影响是不合情理的。实例2：仍以克莱斯勒公司为例。80年代末，克莱斯勒汽车公司再度陷入了财政困境并遭受巨大亏损。为什么呢？指责艾柯卡及其管理班子决策失误合理吗？如何看待日本公司在美国建立新的汽车工厂，造成美国汽车工业生产能力过剩对克莱斯勒公司的影响呢？象征论的观点：一个组织的绩效受到大量管理者无法控制的因素的影响。这些因素包括经济、政府政策、竞争对手的行动、现实是以上两种争论的综合每一个组织中都存在着限制管理者决策选择的内部约束力量，这些内部约束来源于组织文化；外部约束也冲击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束来源于组织环境。2019/9/138组织环境组织文化自由斟酌的决定权创造一个尽可能大的范围，并使自己能够对组织绩效施加重大影响，这正是一个优秀的管理者与拙劣管理者的关键区别！请不要忘记，管理者并不是神，所以我们要：不断寻找哪些最接近神的人！2019/9/139理解组织环境任何组织都不是独立存在的，组织的生存和发展必将会与环境发生千丝万缕的联系。输入——加工——输出2019/9/1310第二节组织环境组织环境（OrganizationEnvironment）：是指对企业运作可能产生影响的一组力量和条件，有外部与内部环境之分。这些力量和条件不断变化，为管理者带来了机会和威胁。管理者对环境变化的理解、把握，以及对这些变化做出适当反应的能力，是影响企业绩效的关键因素。2019/9/1311一般环境任务环境外部环境一般环境处于外层，它对所有组织的影响都是间接的，也是均等的。–包括社会、经济、文化、政治等力量，如通货膨胀，利率变化等，去冰岛旅游、去韩国买面料。。。任务环境包括那些对管理者的日常工作产生影响的因素，它与组织的相关程度较高，直接影响组织的日常经营和绩效。–例如，企业的竞争者、供应商和顾客等。1、组织的外部环境供应商特殊利益集团竞争者顾客组织全球化一般环境任务环境谁是你的利益相关者？14组织对环境的反应：1.适应环境：改变自己2.影响环境3.改变所处的环境组织的内部环境是由其内部各要素构成的，如组织架构、员工构成、管理模式、领导风格，以及组织文化等共同构成。组织文化是组织成员共有的价值和信念体系，它在很大程度上决定了组织成员的行为方式。组织文化由组织内部共享的价值观、规章制度、规范条例、风格特征等内容构成。组织文化不仅决定了组织内部雇员的行为方式，而且决定了组织对外部环境适应能力的高低。2019/9/13162、组织的内部环境-组织文化决定组织文化风格的七个维度2019/9/1317组织文化的强与弱：强文化弱文化文化制约着管理者的行为，它像一个过滤器，左右着管理者的判断、思想及感觉。强文化传递哪种选择是可取的，哪种选择是不可取的信息，在很大程度是制约了管理者的决策。越来越多的研究表明：强文化与组织绩效之间的关联更为密切！强文化组织中，员工的组织承诺水平更高！2019/9/1318企业文化对企业长期经营业绩有重大作用！美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：–凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示：2019/9/1319为什么优秀公司重视文化建设？公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682％166％员工增长282％36％公司股票价格901％74％公司净收入756％1％2019/9/1320192619361948196019721976198419901928-1958年1美元投资的增值曲线$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00目光远大的公司$6,356对应公司$955普通市场$415资料来源：柯林斯、波拉斯著《基业长青》2019/9/1321《基业长青》的启示，两个关键问题：1.那是你的文化吗？！2.你持之以恒的贯彻了吗？！2019/9/1322企业文化建设的最终目的是要有助于实现企业的“战略落地”；实现“战略落地”涉及到一系列的结构性整合，企业必须按战略目标实现及结构性整合的要求，演绎出一套“核心价值理念”；然后在基本价值理念的基础上导出企业的“系统做事原则”；并使其与企业内部规章制度尤其是与价值评价与分配制度实现对接，形成强有力的、以实现企业战略目标为导向的、体现企业核心理念的激励与约束机制，使企业文化演化为强有力的“管理行为”或“管理活动”；这些“管理行为”和“管理活动”有效地激励与约束员工调整各自的行为方式与做事习惯，使其自觉地依照实现战略目标的要求行事，达到促进企业战略落地的目的。员工行为战略落地核心理念做事原则管理行为内部制度企业文化建设核心要素模型2019/9/1323案例：Holpe的服务文化深圳市恒波商业连锁股份有限公司是一家以经营和维护移动通信终端产品为主的专业连锁手机推广机构。恒波服务文化是一种价值判断和一系列的行为引导，它是恒波企业文化的重要组成部分。强调服务决策与执行过程中的行为引导，目的在于促进对客服务过程的质量控制和效率提升。服务文化的建立需要必要的资源投入用于鼓励和强化行为的持续改变。2019/9/1324恒波服务文化框架以客为尊，满意为先诚以立本信以致远了解顾客学习与改善快速响应团队程序与标准Holpe服务文化2019/9/1325诚以立本，信以致远实现我们对顾客所承诺的一切。永远不要言过其实，不负责任的销售将使我们永远失去顾客！永远不要欺骗顾客，恒波人的一言一行事关恒波服务的口碑！2019/9/1326程序与标准程序与标准是恒波服务的质量之本、效率之源。恒波通过系统的培训和可靠的督导来保证服务程序与标准的正确执行。程序与标准是恒波人服务经验的总结与升华，仍要在对客服务过程中不断发展和完善。每个恒波人都在执行程序与标准的同时，肩负发展和完善的责任。2019/9/1327团队对客服务是全程服务，更是全员服务。没有人能单独完成对客服务的全过程，牢记我们是一个需要彼此承诺和相互支持的服务团队。顾客满意建立在服务过程的每个环节上，对任一环节的不满，都有可能导致对恒波整体服务质量的否定。每个人的工作都只是对客服务的一环，团队意识决定对客服务的最终质量。2019/9/1328学习与改善没有人是天生的服务专家，恒波人通过系统培训和自主学习不断成长。恒波始终鼓励员工通过自主学习提升服务技能。恒波人坚信服务永无止境。所有的服务都需要改进，并且都有改进的可能！恒波人倡导基于工作现场的持续改善。改善无处不在，除非我们停止思考！恒波人坚持“弥补损失再加一”的服务补救策略，并视顾客投诉为最大的改善机会。2019/9/1329控制人员入口：招募、甄选与聘用2019/9/1330素质要素优秀组出现的频次一般组出现的频次交易成功交易失败总计交易成功交易失败总计影响力6780147613192主动性375289331447顾客服务意识402666271037信息搜集1314278917人际理解力639213坚韧性101000应变能力101224责任心6612314沟通能力8816415招什么样的人？招人的基础是什么？招的人可靠吗？2019/9/1331销售员素质模型主动性责任心影响力信息搜集能力服务意识人际理解力沟通能力你可以让火鸡上树，但绝对不如聘用一只猴子！文化的来源组织现行的习惯、传统以及通常的做事方式，在很大程度上归因于组织过去的行为以及这些努力所取得的成功程度。组织文化的最初来源通常反映创始者的愿景或使命。管理你的职业生涯，寻找一种适合自己的文化“组织最引以为豪的成就”、创意如何付诸实施、如何评估奖励、观察工作氛围、工作环境如何持续组织文化组织创建者的经营理念社会化高级管理层甄选标准组织文化员工如何学习文化故事仪式符号口号、语言耐克公司创立者之一比尔.鲍尔曼故事3M公司阿特.弗赖伊的报事帖便条文化对管理者的影响当今管理者面临的文化问题创建道德的文化创建创新的文化创建回应顾客的文化培养工作场所精神境界第三节全球化背景下的管理竞争者不再受国界之限。新的竞争者可能会在任何时刻，在世界上任何地点突然出现。如果组织要想取得长期的成功，管理者必须从全球的角度考虑问题。2019/9/1337我和你，心连心，同住地球村——29thOlympicGames你持有怎样的全球观2019/9/1338动态的全球环境–贸易和投资壁垒的降低–地域和文化壁垒的消除–自由贸易对管理者的影响理解全球化的任务环境理解全球化的一般环境2019/9/1339全球环境——区域性的贸易联盟2019/9/1340南方共同市场北美自由贸易协定（NAFTA欧盟（EU）2019/9/1341东南亚国家联盟(ASEAN)多国公司与跨国公司跨国公司（Transnationalcorporation）全球公司（Globalcompany)多国公司（Multinationalcorporation）无国界组织（BorderlessOrganization）2019/9/1342全球环境中的管理法律——政治环境经济环境文化环境全球化思维的版图，尼斯贝特著，李秀霞译，中信出版社，2006。2019/9/1344东方人重视背景以及事物之间的联系，西方人聚集于具体物体而忽略与背景的联系，用简短的话概括：“西方人见木，东方人见森。”在当今这样一个全球化的时代，东西方之间跨文化的理解和协作尤为重要。本书通过广博的知识和开阔的视野，为东西方的人们在文化上的沟通，架设了一座意义非凡的桥梁。霍夫斯塔德的文化比较研究霍夫斯塔德在40个国家中对IBM的11.6万名员工进行了调查，这些数据扣除了不同公司实践和政策不同造成的差异。研究发现（1993），管理者和员工的差异表现在民族文化的5项维度上：1.个人主义与集体主义；2.权力距离；3.不确定性规避；4.男性主义与女性主义（生活的数量与